ACTA N° 18-2005

CONSEJO DIRECTIVO DE LA ESCUELA JUDICIAL, San José, a las ocho horas con cuarenta  minutos del  diez de agosto del año dos mil cinco. Se inicia la presente sesión ordinaria con la asistencia de la Magistrada Ana Virginia Calzada Miranda, quien preside; Dr. Alfredo Chirino Sánchez, Director de la Escuela Judicial; Lic. Jorge Segura Román en representación del Ministerio Público; Lic. Francisco Segura, en representación de la Dirección del Organismo de Investigación Judicial; Lic. Horacio González Quiroga, Juez Tribunal Superior Contencioso Administrativo;  Licda. Marta Iris Muñoz Cascante,   Jefa de la Defensa Pública y la Sra. Aida Cristina Sinclair Myers, Secretaria a.í. de la Escuela Judicial. Ausente Dr. Víctor Ardón Acosta, Juez Tribunal Superior de Trabajo.

ESCUELA JUDICIAL

ARTÍCULO I

Se aprueba el acta N°17-2005 del 13 de julio de 2005.

ARTICULO II

El Dr. Alfredo Chirino Sánchez,  Director de la Escuela Judicial  da la bienvenida a los señores(as), Dra. Ana Teresa Carazo Johaning, Coordinadora de la Universidad Internacional de la Florida (FIU), Dr. Mario Houed, MSc. Tirza Rivera-Cira, MSc. Carmen Rodríguez Arroyo, Consultores de la Universidad Internacional de la Florida (FIU),  MSc. Sonia Méndez González,  Lic. Otto González Vílchez, Lic.  Mateo Ivankovich Fonseca, LL.M., Equipo Contraparte de la Escuela Judicial para la Consultoría  de la  Universidad Internacional de la Florida (FIU), quienes hacen presentación del informe elaborado por la FIU, referente a la consultaría de servicios profesionales para el tema:  “Formación Inicial de Jueces: Diagnostico sobre la Escuela Judicial y el Sistema de Selección de Jueces  1” dice:

“UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE LA FLORIDA
CENTRO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA

CONSULTORÍA DE SERVICIOS PROFESIONALES PARA 
EL TEMA  FORMACIÓN INICIAL DE JUECES

DIAGNÓSTICO SOBRE LA ESCUELA JUDICIAL Y EL SISTEMA DE SELECCIÓN DE JUECES 1

CARMEN RODRÍGUEZ
MARIO HOUED
TIRZA RIVERA-CIRA

AGOSTO 2005

ÍNDICE DE CONTENIDOS

			Página	
ABREVIATURAS	………………………………………………………………
		5
	
INTRODUCCIÓN	………………………………………………………….......
		6	
I-  Descripción y análisis de la organización y  funcionamiento actual de la Escuela Judicial y señalamiento de los problemas principales…………….....		8	
	1.1. Organización y funcionamiento	…………………………………..		8	
      1.2. Personal	………………………………………………………………
		16	
II-  Programas de capacitación existentes. Descripción y análisis…………...		18	
	2.1. Políticas institucionales en materia de capacitación…...……………..		18	
	2.2. Incorporación de las políticas en la EJ…………………………………		24	
	2.3. Planificación y ejecución de la capacitación…………………………..		41	
		2.3.1. La planificación……………………………………………………..		41	
		2.3.2. Ejecución de la capacitación………………………………………		46	
	2.4. Otras fuentes de capacitación…………………………………………..		51	
	2.5. Políticas de incentivos en materia de capacitación…………………..
		53	
III- Situación actual y proceso de selección de los jueces 1. …………………		55	
	3.1. Descripción de la normativa sobre la competencia de los jueces 1...		55	
		3.1.1. Requisitos, características y tareas. …………………………….		55	
		3.1.2. Categorías de jueces 1 y su competencia por materia…………		57	
	3.2. Descripción del proceso de selección de jueces 1……………………		60	
	3.3. Número y situación actual de las personas que integran las listas de elegibles para ser nombrados jueces en el sistema de carrera judicial…………………………………………………………………………...		67	
		3.3.1. Derechos derivados del procedimiento de selección o del concurso…………………………………………………………………….		68	
		3.3.2. Expectativas de derecho derivadas de la posibilidad de ocupar un puesto en la judicatura………………………………………………… 		68	
	3.4. Distribución de los jueces 1 por materia, territorio y tipo de nombramiento………………………………………………………………….		69	
	3.5. Proyecciones del Departamento de Planificación sobre la cantidad de jueces 1 requeridos por año……………………………………………....		71	
	3.6. Descripción del perfil ideal del juez 1…………………………………..		72	
	3.7. Perfil de entrada al programa……………………………………………		74	
	3.8. Contenidos generales (macros) del programa………………………...		74	
		3.8.1. Inserción, sus competencias y su función como aplicador del ordenamiento jurídico……………………………………………………...		74	
		3.8.2.El Poder Judicial como garante de los derechos fundamentales de las personas…………………………………………..		75	
		3.8.3. Interpretación, argumentación e investigación jurídica…………		75	
		3.8.4. Gerenciación………………………………………………………...
		75	
IV- Situación actual del marco normativo de la Escuela Judicial……………..		77	
	4.1. Principal normativa existente……………………………………………		78	
	4.2. Consideraciones sobre el marco normativo existente de la Escuela Judicial…………………………………………………………………………..		78	
		4.2.1. Brecha entre las disposiciones normativas y la actual realidad institucional………………………………………………………………….		79	
		4.2.2. Lagunas en disposiciones normativas en temas de vital importancia………………………………………………………………….		79	
	4.3. Interacción entre la Escuela Judicial y otras instancias internas……		80	
	4.4 Necesidad de incorporar reformas normativas para crear e implementar el Programa de Formación Inicial de Jueces………………..		81	
	4.5. Descripción general de la formación inicial de jueces en Colombia, España y Francia………………………………………………………………		83	
		4.5.1. Descripción del modelo colombiano………………………………		83	
		4.5.2. Descripción del modelo español…………………………………..		84	
		4.5.3. Descripción del modelo francés…………………………………...
		85	
V- Análisis financiero………………………………………………………………		87	
	5.1. Relación entre el presupuesto ordinario del Poder Judicial y el asignado a la Escuela Judicial……………………………………………….		87	
	5.2. Análisis histórico del presupuesto de la Escuela Judicial……………		88	
	5.3. Ejecución del presupuesto de la Escuela Judicial…………………….		91	
	5.4. Gastos de planilla…………………………………………………………		91	
	5.5. Cambios importantes en subpartidas entre el 2002 y 2004………….		92	
	5.6. Costos por programa……………………………………………………..		94	
	5.7. Efecto de las políticas institucionales sobre el presupuesto de la Escuela Judicial …………………………………………………………….....		102	
	5.8. Presupuesto 2005………………………………………………………...		104	
	5.9. Posibles escenarios y sus costos……………………………………….		106	
	5.10. Posibles fuentes de financiamiento para el Programa de Formación Inicial de Jueces 1…………………………………………..……
		107	
VI- Conclusiones y recomendaciones……………………………………………		110	
	6.1. Hallazgos generales del diagnóstico…………………………………...		110	
		6.1.1. A nivel organizacional………………………………………………		110	
		6.1.2. A nivel de programas……………………………………………….		111	
		6.1.3. A nivel de la situación actual y proceso de selección de los jueces 1……………………………………………………………………...		113	
		6.1.4. A nivel normativo……………………………………………………		114	
		6.1.5. A nivel financiero……………………………………………………		114	
	6.2. FODA  de la Escuela Judicial……………………………………………		116	
		6.2.1. Fortalezas y debilidades de la Escuela Judicial…………………		116	
		6.2.2. Oportunidades y amenazas para la Escuela Judicial…………..		118	
	6.3. Recomendaciones macros………………………………………………		121	
		6.3.1. A nivel organizacional………………………………………………		121	
		6.3.2. A nivel de programas……………………………………………….		121	
		6.3.3. A nivel de la situación actual y proceso de selección de los jueces 1……………………………………………………………………...		122	
		6.3.4. A nivel normativo……………………………………………………		123	
		6.3.5. A nivel financiero……………………………………………………
		124	
Anexos.……………………………………………………………………………...		126	
	Anexo 1: Consolidado de Presupuestos 2002 al 2004
Anexo 2: Anteproyecto planos de construcción del nuevo edificio EJ
Anexo 3: Distribución geográfica detallada de los jueces 1.
Anexo 4: Personas entrevistadas   (por orden alfabético)
Anexo 5: Investigación de Perfiles por competencias. Escuela Judicial…
			
Índice cuadros, gráficos y figuras....................................................................		160	

Bibliografía………………………………………………………………………….		
165	

ABREVIATURAS 

ACOJUD: Asociación Costarricense de la Judicatura.

BID: Banco Interamericano de Desarrollo

CAJ/FIU, el Proyecto: Centro para la Administración de Justicia de la Universidad Internacional de la Florida

CSJ: Corte Suprema de Justicia

EJ: Escuela Judicial

FIU: Universidad Internacional de la Florida

PJ: Poder Judicial

RAC: Resolución Alternativa de Conflictos

DP: Defensa Pública

MP: Ministerio Público

OIJ: Organismo de Investigación Judicial

 INTRODUCCIÓN

En noviembre de 2003, la Corte Suprema de Justicia (en adelante CSJ) y la Universidad Internacional de la Florida (FIU), suscribieron el Contrato por Servicios Profesionales No. 70-CG-03 que tenía como objeto el 

“Elaborar un Programa de Formación Inicial de Jueces que contenga un análisis de las necesidades de formación de los jueces, un estudio del marco legal, una propuesta del proceso de admisión y selección de participantes, el diseño curricular, la orientación del proceso de producción de los materiales requeridos, una propuesta de reorganización administrativa y una propuesta de financiamiento que permita a la EJ (en adelante EJ) la ejecución del Programa”

El contrato respondía a los términos de referencia para el procedimiento de licitación pública No. 39-2002.

Diferentes razones, ajenas a la voluntad de FIU y de la Escuela Judicial, retrasaron el inicio del contrato hasta el mes de noviembre de 2004.  Una vez que las partes acordaron un Plan de Trabajo,  FIU preparó en los meses de marzo a junio de 2005, este documento que corresponde  a  los  diagnósticos a elaborar conforme a los Hitos 1 (Diagnóstico) y 4 (Reorganización y Reestructuración) de los términos de referencia acordados, a saber:

•	Análisis sobre el sistema actual de capacitación de jueces
•	Análisis económico y financiero del Poder Judicial en relación con el sistema de capacitación de jueces
•	Análisis sobre la organización estructural y funcional de la EJ
•	Valoración del sistema de selección de Jueces 1, debido a que estos  son los jueces del primer escalafón de la  Carrera Judicial y los cuales serían los principales afectados por un Programa de Formación Inicial de Jueces.   
•	Necesidades de formación inicial de jueces y perfil de entrada al programa

Para facilitar la presentación de los análisis, este documento se ha divido en seis partes.  La  primera se centra sobre la organización y funcionamiento de la  EJ; una segunda parte analiza los programas de capacitación y su ejecución; una tercera  describe la situación actual de los Jueces 1, proceso de selección y su posible perfil de entrada a un programa de formación inicial; la cuarta analiza el marco normativo; la quinta presenta los resultados del análisis financiero y finalmente un capítulo de conclusiones y recomendaciones.

Para la elaboración del diagnóstico, FIU, de común acuerdo con la EJ, acordó utilizar una metodología participativa, en que los consultores de FIU trabajarían en estrecha relación con los funcionarios de la EJ, a fin no sólo de recopilar información sino también de organizarla en una manera gerencial que permitiera el futuro desarrollo de indicadores de desempeño. Se buscó además fortalecer el equipo directivo de la EJ y promover la participación de funcionarios judiciales de todos los niveles en la solución y análisis de problemas de la misma. FIU buscó en todo momento generar un ambiente positivo y solidario de cambio  y fortalecer el desarrollo profesional de equipos de trabajo. La metodología constó de las siguientes etapas:

•	Análisis de los documentos suministrados por la EJ sobre la materia.
•	Diseño de instrumentos para la recopilación de la información empírica a obtener de la EJ y otras dependencias del Poder Judicial (matrices de información y cuestionarios).
•	Recopilación de la información empírica.  Obtención de la información para llenar las matrices, aplicación de cuestionarios y tabulación de los mismos.
•	Análisis de la información empírica.
•	Entrevistas y reuniones múltiples con  funcionarios claves de la EJ  y del Poder Judicial.
•	Elaboración del borrador del documento.
•	Validación interno de la información obtenida.
•	Ajustes al estudio de conformidad a las recomendaciones de la validación.

 Este diagnóstico y sus recomendaciones serán discutidos con los jerarcas de la EJ y con los representantes del Consejo Directivo de la EJ. El documento examina  los problemas críticos que enfrenta la EJ y el proceso de selección de Jueces 1 y, con base a este análisis, propone recomendaciones para la cúpula directiva del Poder Judicial sobre un posible Programa de Formación Inicial de Jueces.  Las recomendaciones no pretenden cubrir todos los problemas encontrados en la EJ, sino que se concentran en aquellas áreas que podrían afectar el establecimiento de un Programa de Formación de Jueces 1.

  	Para la realización de este diagnóstico, FIU contó con el apoyo de un destacado grupo de consultores costarricenses con amplia experiencia internacional: el  Ex -Magistrado  y  Ex -Director  de la EJ, Mario Houed; la economista Carmen Rodríguez, experta en diagnósticos sobre el Sector Justicia, en organización funcional y gerencial y  la abogada Tirza Rivera-Cira, de larga trayectoria en la elaboración de diagnósticos sobre el Sector Justicia en América Latina. Los citados consultores contaron con el apoyo decidido de los funcionarios de la EJ y muy en especial de su subdirector Mateo Ivankovich; su asesor jurídico, Otto González; la asesora curricular, Sonia  Méndez y su administrador, Vicente Martínez.

I-  Descripción y análisis de la organización y  funcionamiento actual de la Escuela Judicial y señalamiento de los problemas principales

            1.1. Organización y funcionamiento

Conforme a la Ley de Creación de la EJ, esta es un órgano auxiliar del Poder Judicial, con sede en San José y con la posibilidad de establecer centros regionales. Su Dirección está a cargo de un Consejo Directivo, en adelante el Consejo, nombrado por Corte Plena por períodos de dos años y cuyos miembros pueden ser reelegidos en sus cargos. El Consejo es el órgano superior de la EJ y está encargado de dictar las políticas para el debido funcionamiento de la misma, así como de proponer a la CSJ las áreas de actividad y los centros regionales que considere necesarios.  Conforme al Reglamento, el mismo debe reunirse una vez al mes o por convocatoria extraordinaria; actualmente lo hace con mayor frecuencia y sus acuerdos son tomados con detalle y formalidad.  El Consejo está conformado por siete miembros a saber: 

Cuadro No. 1
Consejo Directivo de la EJ 

Miembros 	Cargo	Miembros Actuales	

1.Magistrado	
Presidente	Magistrada Ana Virginia Calzada Miranda
(nombrada hasta 16-11-05)	
2.Juez Tribunal Superior Contencioso Administrativo (*)	Miembro	Lic. Horacio González Quiroga
(nombrado hasta 16-11-05)	
3. Juez del Tribunal Superior de Trabajo (*)	Miembro	Dr. Víctor Ardón Acosta
(nombrado hasta 16-11-05)	
4.Jefe o Subjefe Ministerio Público	Miembro	Dr. Francisco Dall Anesse Ruiz. (titular)
Lic. Jorge Segura Román (sustituto)	
5. Jefe o Subjefe Defensa Pública	Miembro	Licda. Martha Iris Muñoz Cascante (titular)
Lic. Alejandro Rojas (sustituto)	
6. Jefe o Subjefe Organismo de Investigación Judicial	Miembro	Lic. Jorge Rojas Vargas (titular)
Lic. Francisco Segura Ruiz (sustituto)	
7. Director de la EJ	Miembro	Dr. Alfredo Chirino Sánchez (titular)
Lic. Mateo Ivankovich Fonseca (sustituto)	
(*) Jueces deben serlo en diferentes materias.
Fuente: Ley de Creación de la EJ e información suministrada por la EJ.
  
	La EJ ha contado con centros regionales para realizar actividades académicas fuera de sus instalaciones que han estado activos con mayor o menor intensidad respondiendo a diferentes políticas de priorización establecidas por el Consejo y la Dirección de la EJ. Actualmente dichos centros se han debilitado aunque todavía algunos de ellos ofrecen apoyo a actividades, sobre todo en el programa de capacitación de Auxiliares a Distancia y Comisiones. 

	El Director de la EJ es el superior jerárquico de todos los servidores de la organización y  es nombrado por la Corte Plena por períodos de cuatro  años y puede ser reelegido en su cargo.  En el siguiente cuadro se detallan los nombres de los directores y presidentes del Consejo Directivo y el tiempo en que han ejercido su función. 

Cuadro No. 2
Presidentes del Consejo Directivo y Directores de la EJ

Año	Presidente
Consejo Directivo	Director EJ
	
1981	Mag. Edgar Cervantes Villalta	Lic. Mario Houed Vega	
1982	Mag. Edgar Cervantes Villalta	Lic. Mario Houed Vega	
1983	Mag. Edgar Cervantes Villalta	Lic. Mario Houed Vega	
1984	Mag. Juan Luis Arias Arias	Lic. Santiago Plá Falcó 	
1985	Mag. Edgar Cervantes Villalta	Lic. Santiago Plá Falcó	
1986	Mag. Edgar Cervantes Villalta	Lic. Santiago Plá Falcó	
1987	Mag. Edgar Cervantes Villalta	Lic. Rafael Sanabria Rojas
Lic. Wilberth Arroyo Alvarez	
1988	Mag. Edgar Cervantes Villalta	Lic. Wilberth Arroyo Alvarez
Lic. Santiago Plá Falcó	
1989	Mag. Edgar Cervantes Villalta	Lic. Santiago Plá Falcó	
1990	Mag. Edgar Cervantes Villalta	Lic. Santiago Plá Falcó	
1991	Mag. Luis Fernando Solano Carrera	Lic. Santiago Plá Falcó	
1992	Mag. Luis Fernando Solano Carrera	Lic. Santiago Plá Falcó	
1993	Mag. Luis Fernando Solano Carrera	Licda. Leticia Olguín Suaréz
Licda. Carmen Violeta Cerdas Cisneros	
1994	Mag. Luis Fernando Solano Carrera	Lic. José Manuel Arroyo Gutiérrez	
1995	Mag. Luis Fernando Solano Carrera	Lic. José Manuel Arroyo Gutiérrez
Lic. Daniel Salazar Villegas	
1996	Mag. Luis Fernando Solano Carrera	Lic. Juan Diego Rojas Araya	
1997	Mag. Luis Fernando Solano Carrera	Lic. Ileana Guillén Rodríguez
Lic. Manuel Jiménez Aguilar
Lic. Manuel Jiménez Aguilar
Lic. Wilberth Arroyo Alvarez	
1998	Mag. Luis Fernando Solano Carrera
Mag. Hugo Picado Odio	Lic. Wilberth Arroyo Alvarez
Licda. Ileana Guillén Rodríguez	
1999	Mag. Hugo Picado Odio	Licda. Ileana Guillén Rodríguez
Dr. Alfredo Chirino Sánchez	
2000	Mag. Hugo Picado Odio
Mag. Luis Guillermo Rivas Loaiciga	Dr. Alfredo Chirino Sánchez
Dr. Paul Esteban Rueda Leal	
2001	Mag. Hugo Picado Odio
Mag. Mario Houed Vega
Mag. Ana Virginia Calzada Miranda	Dr. Alfredo Chirino Sánchez
	
2002	Mag. Ana Virginia Calzada Miranda	Dr. Alfredo Chirino Sánchez
MSc. Alejandra Monge Arias	
2003	Mag. Ana Virginia Calzada Miranda	Dr. Alfredo Chirino Sánchez
Lic. Mateo Ivankovich Fonseca	
2004	Mag. Ana Virginia Calzada Miranda	Dr. Alfredo Chirino Sánchez
MSc. Alejandra Monge Arias
Lic. Mateo Ivankovich Fonseca	
2005	Mag. Ana Virginia Calzada Miranda	Dr. Alfredo Chirino Sánchez	
Fuente: Administrador de la EJ, abril 2005.

	Como se desprende del cuadro anterior, la Escuela ha tenido una gran cantidad de directores, algunos de los cuales han servido por muy corto tiempo, mostrándose un mayor nivel de estabilidad en los últimos años donde el Dr. Chirino ha ocupado el cargo desde 1999.  

La Ley Orgánica de la EJ establece dos órganos jerárquicos específicos: El Consejo y la Dirección; el puesto de Subdirector fue creado por acuerdo del Consejo Superior. La misma Ley le confiere al director la potestad de organizarse hacia lo interno como estime conveniente para el cumplimiento de los objetivos propuestos: puede abrir y cerrar programas y conformar  los equipos de trabajo necesarios para su funcionamiento.

Producto de una auditoría operativa realizada en 1995, se propuso el siguiente organigrama para describir la forma de trabajo de la Escuela. En ella se  reportan dos secciones: la Académica y la Administrativa. La Sección Académica a su vez está dividida en cuatro subsecciones: Abogados Asistentes, Instructor Informático, Unidad de Audiovisuales y Adiestramiento OIJ. 

Figura No 1

Consejo

Directivo

Director

Subdirector

Sección

Académica

Sección

Administrativa

Asistententes

Instructor 

informático

Unidad

audiovisuales

Adiestramiento

OIJ

Secreataria

Conserjes

Oficinas

Consejo

Directivo

Director

Subdirector

Sección

Académica

Sección

Administrativa

Instructor 

informático

Unidad

audiovisuales

Adiestramiento

OIJ

Secretaria

Conserjes

Auxiliaries Judiciales

Abogados Asistentes

Organigrama propuesto para la Escuela Judicial 
según Auditoria Operativa de 1995

	Esta recomendación no representa fielmente la forma en que actualmente se organiza la Escuela. Existe una dirección que realiza todas las gestiones propias del cargo, una subdirección que toma las directrices emanadas de la dirección y el Consejo y las operativiza, sirve de enlace entre todas las unidades y grupos de trabajo internos y da seguimiento a la administración de la Escuela; así mismo asume las obligaciones propias de la dirección cuando por razones propias del cargo se tiene que ausentar. 

	De aquí en adelante, la forma en que se distribuyen el trabajo hacia el resto del equipo de la EJ puede ser descrito de la siguiente manera:

Figura No 2
Organización actual de la Escuela Judicial

CONSEJO DIRECTIVO

SUBDIRECCIÓN

Complementaria

Inicial

Investigación

Extensión

Informática

RAC

Coordinadores de Programas

Área Administrativa

Unidad OIJ

Unidad de Documentación

Unidad de Audiovisuales

Área de Producción Multimedial 

DIRECCIÓN

Programas

Otras unidades de capacitación:
Ministerio Público
Defensa Pública
Gestión Humana

Área Pedagógica

Área de Producción Materiales Escritos

	

	

	Las tres unidades existentes: Documentación, OIJ y Audiovisuales están compuestas por dos, once y cuatro funcionarios respectivamente con su correspondiente jefatura.
 
La estructura descrita viene acompañada de un equipo interdisciplinario especializado que facilita su funcionamiento; sin embargo la ausencia de sistemas de seguimiento y comunicación estructurados, así como procedimientos estandarizados, dificultan el seguimiento sistemático y el control de los procesos. La implementación de las herramientas administrativas mencionadas puede incrementar la eficiencia y efectividad de la Escuela.

Dos  cuestionarios aplicados en los meses de agosto y noviembre del 2004  al personal de la EJ,  analizados y tabulados por FIU para la preparación de este diagnóstico, dieron como resultado los cuadros subsiguientes y que complementan las observaciones anteriores. Seguidamente los resultados:

Cuadro  No. 3
Balance de resultados de opinión obtenidos en la aplicación de encuestas
Agosto y noviembre de 2004

FAVORABLES	POR MEJORAR	
Relaciones hacia fuera. 75% Buena comunicación y relación con otros departamentos.	
La comunicación. 61% indica que debe mejorarse la comunicación, señalado como el primer aspecto que no les gusta y como primera recomendación. Indican que, volver a las reuniones periódicas ayudaría.	
Identificación con el servicio. 55 % dice que sí hay compromiso e identificación en "dar" un buen servicio, lo señalan como uno de los aspectos que más les agrada, el apoyar las metas de la CSJ.	La estructura y organización. 57% señala un bajo nivel de liderazgo de las jefaturas, en un 70% las decisiones administrativas afectan su trabajo, califican en un 58% como desacertadas las decisiones de los jefes, ejecuta órdenes por obligación o conveniencia en un 65%, en un 87% señalan la poca o ninguna frecuencia con que se reúnen con las jefaturas.	
Agrado por el trabajo. 67% de los funcionarios  encuentran agrado y satisfacción en hacer lo que hacen.	
No hay definida una misión, visión, valores, objetivos. 75% declara desconocimiento de las metas. Un 54% señala que la planeación es de regular a mala, 72% que no existe una guía de trabajo, 78% indica que no le toman en cuenta a la hora de tomar decisiones (80% del personal es profesional).	

Pertenencia. 84% experimenta un sentimiento de pertenencia y orgullo por la EJ, le ofrece la oportunidad de relacionarse con todos los niveles de autoridad de la CSJ y ella es importante a nivel institucional en un 97%.	Evaluación y seguimiento deficientes. 64% indica debe mejorar la retroalimentación, 50% señala creer que no termina bien sus tareas y que tienen como mayores inconvenientes la desmotivación y falta de incentivos.	
Satisfacción profesional. 70% indica que su puesto le permite poner en práctica sus conocimientos, aparece señalado como lo que más le gusta de su trabajo.	
Ambiente laboral. 53% indica que no hay cooperación,  trabajo en equipo, solidaridad. 86% dice que hay más compañerismo en otros departamentos y es señalado como el segundo aspecto que menos les gusta y como segunda recomendación, en un 82% los problemas son entre compañeros y con las jefaturas.	
Dirección. 78% sienten un trato respetuoso del Director  y 64% que tienen buena comunicación con él.	
Insatisfacción. 72% piensa que podría lograr mayor progreso en otro lado; pensaría en cambiar de trabajo, desean oportunidades de crecimiento, 62% desconoce los criterios de evaluación del personal.	
Conflictos. 61% señala como canales usados para resolver conflictos la mediación de las jefaturas y el diálogo pero, también señalan que hay mucho chisme y se le da lugar.	
Dirección. 75% piensa que la dirección no se preocupa por el desarrollo de su personal, que conoce de la existencia de los problemas en un 70% pero no los resuelve principalmente porque sus ocupaciones lo mantienen fuera de la oficina.	

Tareas. 86% señala que casi nunca se le asignan tareas que no les corresponden y que responden a lo definido en el manual. Sin embargo están 50% y 50% en la existencia o no de la equidad al distribuir las tareas y señalan como principales factores la falta de recursos y la descoordinación.
	Condiciones de infraestructura. 70% señala de regular a muy malas condiciones de luz, espacio, ventilación, etc.	

Fuente: Cuestionario aplicado por el Lic. Vicente Martínez, administrador de la EJ (agosto 2004) y cuestionario aplicado por los estudiantes de Administración Pública de la Universidad de Costa Rica, Adrián Ocampo y Julio Vásquez (noviembre 2004)

	Las encuestas permitieron afirmar que la EJ cuenta con principios y valores importantes. Esta es la parte fundamental para que una organización de capacitación funcione y  quizás la más difícil de modificar. En la EJ están presentes principios y valores tan importantes como: el servicio, la identificación con el quehacer de la organización, la mística de los recursos humanos por  apoyar la misión de administrar justicia y la buena relación de la EJ con el resto de la institución. 

	No obstante lo anterior, las encuestas pusieron igualmente de manifiesto una serie de problemas, conflictos, desacuerdos y un clima organizacional un tanto tenso donde muchas de las soluciones están  en manos de la misma Escuela.  Estas soluciones se encuentran  en la definición de un plan estratégico para la EJ, su reestructuración, la definición de un sistema de comunicación efectivo, el establecimiento de mecanismos de evaluación y seguimiento.  En el pasado ha faltado el planeamiento estratégico, la visión, la misión que sume los esfuerzos de posibles grupos que trabajan fraccionadamente hacia lo interno y a un ritmo diferente. Actualmente, la EJ debe hacer un alto en el camino  para definir cómo van a lograr responder a las nuevas demandas sin que ello provoque presiones internas inmanejables. 
	En el Código de Ética Judicial, en el artículo 2˚, se establecen aspectos que guardan una relación directa con el buen ambiente laboral. Se señala que debe haber transparencia en los procedimientos internos, comunicación eficiente a todo nivel, que se debe prestar servicio en condiciones de excelencia, mantener un compromiso permanente con su alta misión desterrando prácticas como el ausentismo, el desempeño de la función con desgano, la maledicencia y el chisme. Lo anterior más que una petición es un marco de valores institucionales que le dan espacio a la EJ para trabajar en ellos, puesto que son considerados por el Poder Judicial como fundamentales y que están relacionados precisamente con los aspectos a mejorar.

	Ineludiblemente hay un paso que antecede al de la reestructuración y es el poder definir la misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la EJ. Los resultados obtenidos de un cuestionario aplicado a los funcionarios de la EJ en agosto de 2004, permitieron señalar los problemas existentes al respecto y algunas ideas incipientes sobre estos conceptos. 

Cuadro  No. 4
Definición de visión y misión dada por los funcionarios de la Escuela.
Agosto de 2005.

MISION	No.
respuestas	VISION	No.
respuestas	
				
1-No responden	11	No responde	11	
2-Capacitación en todas las materias (no solo del derecho) a los empleados judiciales para lograr una justicia pronta y cumplida (mejorar el servicio)	10	No la hay o la desconoce	7	
3-No la hay o la desconoce	7	Preparar al personal con técnicas modernas y prácticas para que sea más eficiente y profesional	3	
4- Por ley: ser el ente rector en capacitación y formación del PJ	2	Mejorar las capacidades del funcionario judicial para ofrecer una justicia pronta y cumplida	2	
5-Desarrollo a futuro de mejores programas de capacitación	2	Consecución de recursos para lograr misión	1	
6- Mejorar la capacitación del funcionario a todo nivel	2	Mantenerse  siempre actualizado	1	
7-Único ente capacitador del PJ	1	Una nueva EJ	1	
8- Apoyara al PJ en el mantenimiento del orden y paz social		Establecer metas y mejorar la capacitación	1	
9- Capacitar utilizando recursos informáticos.	1	Ampliar los conocimientos jurídicos.	1	
10- Establecer la automatización y dar apoyo a otras entidades y despachos con capacitación, apoyo logístico, etc.	1	Ampliar los conocimientos de los recursos informáticos en todas las materias	1	
		Cumplir con los objetivos planteados a nivel técnico.	1	
 		Abarcar con la capacitación a los funcionarios de todos los niveles.	1	
 		Crecer mediante docentes de mejor calidad y presupuesto independiente.	1	
 		Tratar temas avanzados en la capacitación.	1	
Fuente: Cuestionario aplicado por el Lic. Vicente Martínez, administrador de la EJ (agosto 2004) y tabulación de la FIU.

	Como puede observarse en el cuadro anterior, no existe una definición clara de la visión y misión que haya sido construida como equipo de trabajo, de manera que los esfuerzos que se realizan son aislados, sin ninguna cohesión. 

Solano y Blanco mencionan en su libro “Perspectivas de la Formación Judicial” que debe darse un equilibrio entre la concepción formal de la administración de justicia y la concepción democrática y hacen una acotación que podría ser su conceptualización de la misión de la Escuela: ... “ proveer al funcionario o destinatario, los instrumentos necesarios para el ejercicio de su función y, desarrollar actitudes que tengan como finalidad la asunción de una postura crítica frente al Derecho positivo, para adecuarlo, en lo posible, a una realidad socioeconómica emergente”. Sin embargo, un análisis del cuadro anterior permite concluir que, siendo la mayor parte del personal de la EJ profesional (80%), no se ha realizado el esfuerzo de construir en equipo la estrategia a largo plazo, sino que más bien se trabaja en forma particular, aislada, cada uno en su materia pero sin conocer o saber si existe una misión y visión para la organización. Ello dificulta la labor de planeamiento de la Escuela. 

La misión de la EJ  es descrita de forma general en la Ley de Creación de la EJ pero no ha sido desarrollada ni trabajada por el Consejo Directivo ni por sus funcionarios. Sin tener una definición clara de hacia dónde se quiere ir, es muy difícil saber qué se debe hacer para llegar a la meta. La primera tarea hacia la reestructuración de la EJ es definir la misión, visión, valores y objetivos estratégicos hacia los cuales debe dirigirse. Si los funcionarios de la EJ no están a gusto con la forma que trabajan y quieren obtener un resultado diferente, acorde a las necesidades actuales, la EJ necesita reinventarse. El Consejo así como la Dirección y subdirección de la EJ, conscientes de la importancia de esta tarea, han apoyado la iniciativa de la consultoría para ir desarrollando en forma paralela al diagnóstico, dinámicas encaminadas a la construcción de una estrategia consensuada. 

	Actualmente, cada año, para cumplir con lo dispuesto por el Departamento de Planificación del Poder Judicial, la EJ prepara un Plan Estratégico y un Plan Anual Operativo, y al final de cada período presenta un Informe de Labores. Ante la ausencia de una visión y misión clara, los dos primeros documentos, no han sido construidos de la mejor manera posible. Igualmente el Plan Operativo, es más que todo una programación de actividades. Estos documentos no son preparados en su forma integral por todo el personal de la EJ, sino por un solo funcionario, quien actualmente es el coordinador del área de investigación. Este funcionario  realiza la construcción del Plan Estratégico y el Operativo con las diferentes propuestas de plan aportadas por los coordinadores de programas y unidades de capacitación, pero no hay control cruzado ni retroalimentación entre ellos en ninguna de estas tareas. Además, solo el funcionario que prepara el plan, el Director y el Subdirector lo conocen en su totalidad. Igualmente, al preparar el plan no se construye un cronograma o una calendarización de actividades que podría apoyar la gestión e implementación del mismo.  

Se realiza una depuración durante la formulación del plan de trabajo utilizando criterios presupuestarios, o cuando hay clara evidencia de que van a chocar actividades dirigidas a la misma población, contenidos repetidos, entre otros. Como no todas las actividades se calendarizan y otras se dan de forma extraordinaria, esta depuración no es suficiente y, a veces, se producen choques de actividades y alguna dispersión de recursos (uso de vehículos y espacio físico, entre otros). 

 	Otro gran problema que enfrenta la ejecución de actividades es la tardía aprobación por parte del Consejo Superior de los Planes de Trabajo. Por ejemplo, aunque el Plan  de Trabajo del 2005 había sido aprobado por el Consejo Directivo en diciembre del 2004, a marzo del 2005 el Consejo Superior aún no lo había aprobado. Ello obliga a la EJ solicitar permiso expreso al Consejo para realizar cualquier actividad mientras esta formalidad se da. 

 La EJ cuenta con un buen equipo de trabajo pero, para que funcione con mayor eficiencia, requiere incorporar herramientas que organicen su trabajo, eviten malos entendidos entre el  personal y logren mayor efectividad. 

	1.2. Personal 

El equipo de trabajo de la EJ lo conforman 47 funcionarios distribuidos de la siguiente manera: 29 profesionales, la mayoría de ellos en propiedad, 18 como personal de apoyo, algunos de ellos con nivel técnico y 3 personas interinas, también hay personal profesional. El equipo de la EJ tiene gran estabilidad y permanencia y su carácter interdisciplinario ofrece un gran potencial de desarrollo. Seguidamente el detalle:

Cuadro No. 5
Organización administrativa de la EJ

 	Profesionales	Técnicos	Total Personal	
Dirección	1		1	
Subdirector	1		1	
Área de RAC	1		1	
Área De Materiales Escritos	2	1, interino	3	
Unidad de adiestramiento OIJ	9	2, interinos	11	
Unidad documental y de archivo	2		2	
Unidad de Audiovisuales	1	3 	4	
Área de producción multimedial	2		2	
Especialista en Educación	3		3	
Filólogo (a)*	1		1	
Coordinadores	5 Abogados, 2 de los cuales son interinos		5	
Administración	3	10	13	
Total
	29	18	47	
Fuente: Administrador de la EJ.
* Aprobada la plaza en sesión 72-04 por el Consejo Superior (reasignación plaza de Instructor 2 en Profesional en Filología) y en trámite interno Departamento de Personal

Aparte del personal de planta, la EJ cuenta con los especialistas en contenido que pueden fungir como profesores encargados de diseñar e impartir actividades académicas. Estos profesores son en su mayoría funcionarios judiciales, pero también, sirven como tales, profesores universitarios, profesores invitados o exbecarios de la CSJ. 

II. Programas de capacitación existentes. Descripción y análisis

	Para realizar el análisis de los programas de capacitación en el Poder Judicial, se han considerado dos áreas: una primera que estudia los programas internos de la EJ y, los programas o unidades de capacitación que existen fuera de la EJ.

	Seguidamente, se describirán y analizarán varios aspectos considerados fundamentales en el diagnóstico: las políticas institucionales, la incorporación de dichas políticas en el quehacer de la EJ, la participación de cada programa en la planificación y ejecución de los mismos, otras fuentes de capacitación y las políticas de incentivos en esta materia. El detalle a continuación.

2.1. 	Políticas institucionales en materia de capacitación

	Con el propósito de visualizar las políticas que en los últimos años ha tenido el PJ con respecto a capacitación, se presenta en los siguientes cuadros el origen de cada uno de los programas existentes, dividiéndolos en programas internos y programas externos.

	Se ha incorporado el programa de capacitación del OIJ dentro de los externos, por ser una unidad con un gran nivel de independencia en la definición de necesidades de capacitación aunque de acuerdo a su creación, está inmersa dentro de la estructura de la EJ. Posteriormente se separa este programa en dos, a saber: OIJ propiamente dicho y el programa de Seguridad, en vista de que este último ha tenido un impacto importante dentro de la estructura de gastos para la EJ; esta división se realiza propiamente en el análisis financiero.

	En el caso del programa de Extensión, se realiza una división considerando compromisos que la institución adquiere con entidades fuera de la organización y los Ciclos de Conferencias. Las actividades que corresponden a la atención de las comisiones internas que la CSJ ha creado se describen bajo el término de “Otros Programas”.

	La información que aquí se registra fue obtenida mediante tres canales: entrevistas con los coordinadores de programas, la aplicación de un cuestionario elaborado con el propósito de estandarizar  el registro de la información solicitada y el suministro de información por parte del grupo colaborar que la EJ tiene como contraparte a esta consultoría .

	Seguidamente los resultados obtenidos en la encuesta:

Cuadro No 6
Origen de los diferentes programas internos de capacitación de la EJ

Programa
	Origen	Fecha de inicio
	Objetivos Institucionales o Propósito de creación	

Formación Complementaria	
Iniciativa de la Dirección. Aprobado tácitamente por el Consejo Directivo mediante visto bueno del plan de trabajo de 1999.
	
1999	
Capacitación continua a los jueces, fiscales, defensores y letrados según “grandes” áreas de acción, mediante planes sistemáticos que comprendieran módulos con uno o varios cursos relacionados entre sí por la temática (penal, civil, laboral, familia).	

Investigación, Planeamiento y Evaluación	Iniciativa de la Dirección. Aprobado tácitamente por el Consejo Directivo mediante visto bueno del plan de trabajo de 1999.
	1999	Incentivar y planear actividades tendientes a la producción de Investigación, apoyo a la Dirección en la elaboración de Planes así como la evaluación en general.	

Informática	Política Institucional.	1997	Ubicar la educación de la Informática judicial con las nuevas técnicas de ordenamiento y procesamiento de la información a nivel de la transformación tecnológica para dar una respuesta eficaz a las demandas.

RAC	Acuerdo de Corte Plena, Artículo VI.	Febrero de 1996	Garantizar la continuidad en la promoción de la RAC en el PJ, con un claro énfasis en la investigación y la capacitación, sobre todo en la aplicación de estos mecanismos dentro de los procesos judiciales (en particular la conciliación).

Extensión (Institucional)	1- Acuerdo de la CSJ con UNICEF

2- Propuesto en el Plan de Trabajo por la Comisión de Violencia y aprobado por el Consejo Directivo.	1- febrero 2005

2- febrero 2005	1- Capacitar en los temas de Explotación Sexual Comercial, Régimen de Protección Especial al Trabajador Adolescente y Familia a los funcionarios judiciales.

2- Capacitar en este tema a funcionarios judiciales, trabajadores sociales, psicólogos en esta materia.	
Extensión 
(Conferencias)	La Dirección 	1998	La realización de los Ciclos de Conferencias es un esfuerzo mediante el cual, la Escuela Judicial coadyuva en la proyección del Poder Judicial hacia la comunidad jurídica y sociedad civil costarricense, con el objetivo de instruir y divulgar información actualizada sobre temas jurídicos de trascendencia nacional e internacional.

Otros programas
(Comisiones)

	Conforme Reglamento General de Comisiones de la Corte Suprema de Justicia, publicado en Boletín Judicial N° 44 de 2 de marzo de 2000, acuerdos de Corte Plena de 8 de octubre de 2001, de 29 de abril de 2002, Art. XXIII, artículo XXIV,  de 28 de julio de 2003, artículo V y de 4 de agosto de 2003, artículo XXXV.

Ley de Control Interno
	Cada comisión tiene su propia fecha de
origen. 
A lo interno de la EJ, el programa inicia en el 2000

Febrero 2005	Conforme el Reglamento General de Comisiones de la Corte Suprema de Justicia se define el propósito de creación de cada una de las Comisiones.

Es importante destacar la clasificación de las comisiones a las que hace referencia dicho Reglamento y a otras creadas en concordancia con lo estipulado en el mismo:
1- Comisiones Principales Especializadas, según el artículo 2 del Reglamento General de Comisiones de la Corte Suprema de Justicia, tienen carácter permanente y con objetivos generales, pero en relación con materias determinadas, como las referidas a una Jurisdicción especial: de Presupuesto, de la Jurisdicción Constitucional, de la Jurisdicción Contencioso Administrativa, de la Jurisdicción Civil y Agraria , de la Jurisdicción Penal y Tránsito ,  de la Jurisdicción, de la Jurisdicción Familia, Violencia Doméstica y Menores.
2- Comisiones Ordinarias como es la Comisión de Valores, encargada de promover una cultura organizacional del Poder Judicial en materia de valores institucionales. 
3- Igualmente es importante destacar la existencia otras comisiones tales como:
La Comisión para Investigar y Sancionar el Hostigamiento, creada según acuerdo de Corte Plena de 28 de julio de 2003, artículo V.
La Comisión de Control Interno, creada según acuerdo de Corte Plena de 4 de agosto de 2003, artículo XXXV
La Comisión de Notificaciones, Comisión de Discapacitados del Poder Judicial, Comisión de Paternidad Responsable, creada mediante acuerdo de Corte Plena de 8 de octubre de 2001, artículo XXIV
El Foro Permanente de la Ley de Justicia Penal Juvenil (sin norma legal que sustente su existencia, dejando de operar en el año 2004.)

Programa dirigido a capacitar a todo el personal del PJ en esta nueva ley y en apoyo a la Comisión de Control Internos.	
Auxiliares judiciales	Aprobado por el Consejo Directivo mediante visto bueno del plan de trabajo de 2000.
	Año 2000	La formación de los auxiliares judiciales de todo el país en la tramitación de todas las materias básicas que le competen al Poder Judicial.	

Cuadro No 7
Origen de las diferentes unidades de capacitación del  Poder Judicial y externas a la EJ 

Programa
	Origen	Fecha de inicio
	Objetivos Institucionales o Propósito de creación	

OIJ	
Se crea por acuerdo de Corte Plena. Incluida dentro de la estructura de la EJ en la Ley de creación.	
16 de marzo de 1978	
Formación y capacitación del personal del OIJ	

OIJ (Seguridad)

“Defensa Personal Policial y uso y manejo de armas de fuego para funcionarios del Departamento de seguridad”	
Oficio 209-CD/EJ-01 del 21 de setiembre, sesión no. 16-01, se remite el acuerdo tomado por el Consejo Directivo de la EJ en el que se aprueba el programa de capacitación para oficiales del Departamento de Seguridad. 
Se aprueba el programa en sesión ordinaria no. 01-02, el Consejo Superior, de 15 de enero de 2002. 	
 28 de enero  de 2002
	
En oficio N° DIR-374-01 del 19 de diciembre de 2001, el Dr. Alfredo Chirino Sánchez, Director de la Escuela Judicial, expresa, entre otros aspectos, los propósitos para su creación y algunas políticas generales del programa:

1.	Fortalecer los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes de los oficiales de seguridad del Poder Judicial.
2.	Por la gran problemática que a seguridad se refiere a nivel nacional y según las tendencias delictivas de mayor violencia, es necesario dotar a los oficiales de seguridad del manejo óptimo de herramientas o recursos que garanticen la seguridad y protección tanto del talento humano, así como de todos los recursos materiales a nivel institucional. 
3.	Se determinó capacitación urgente en dos módulos, uno “Defensa Personal Policial” y el otro “Uso y manejo de armas de fuego”, ambos involucran varios cursos.
4.	La capacitación debe ser presencial, principalmente por tratarse de  una capacitación donde se requiere el desarrollo de habilidades y destrezas. 	

Defensa Pública	
De manera informal y con el apoyo de otras plazas se inicia el proceso de estructuración de la capacitación en la Defensa Pública. Es en el año 2005, donde el Departamento de Planificación, aprueba una plaza dedicada para capacitación.
	
2000	
Mejorar y propiciar la capacitación de los funcionarios de la  Defensa Pública, quienes son los encargados de  representar,  asesorar y defender a las personas que no poseen recursos económicos para pagar un abogado particular en un proceso judicial, o bien a quien así lo solicite.
De la misma DP:
La Unidad de Capacitación de la Defensa Pública tiene como objetivo capacitar  a abogados especialistas en la materia de penal, penal juvenil, ejecución de la pena, agrario, familia, pensión alimentaria o disciplinaria. Es mediante la capacitación que se coordina por parte de la Escuela Judicial y la Unidad de Capacitación de la Defensa Pública que apoya al defensor y defensora, encargados de reunirse con la persona para conocer los hechos y discutir las acciones legales por seguir durante todo el proceso judicial. Este servicio garantiza a la persona el respeto de sus derechos y la realización de un proceso justo, el derecho del debido proceso, característico de repúblicas democráticas como la costarricense.	

Gestión Humana	
Conforme acuerdos del Consejo Superior, según Sesión N° 78-02 de 17 de octubre de 2002 y N° 80 del 24 de octubre del2002.
	
2002. La Unidad de Gestión de la Capacitación inició en el 2004.	
La organización aprobada establece la necesidad de fortalecer los sistemas de organización para lograr el propósito de la institución,  a través de la interacción de cuatro elementos básicos como lo son: los procesos tecnológicos, la estructura organizativa, el clima o cultura organizacional y el recurso humano de esta institución. 

Áreas básicas de atención:
•	Inducción
•	Desarrollo personal 
•	Capacitación de Competencias
•	Capacitación en el Sector Administrativo y otros sectores de la institución	

Ministerio Público	

Artículo 39 de la LEY ORGÁNICA DEL MINISTERIO PÚBLICO, modificada integralmente mediante artículo 11 de la Ley de Reorganización Judicial  Nº 7728 de 15 de diciembre de 1997.

1998
	
“…organizar los programas de selección, ingreso y capacitación del personal del Ministerio Público, en coordinación con la Escuela Judicial y el Departamento de Personal en lo que corresponda. Los integrantes de esta unidad deberán desplazarse a las distintas oficinas del Ministerio Público del país, con el fin de verificar el cumplimiento de las directrices, así como el desempeño de las labores en general, e impartir las instrucciones técnicas necesarias para un mejo servicio público. Esta oficina será dirigida por un funcionario de amplia experiencia, que tendrá categoría de fiscal adjunto.”.

Además, en 1998, con la entrada en vigencia del nuevo Código Procesal Penal, al Ministerio Público en Costa Rica se le asignaron nuevas funciones, razón por la que se asumieron las funciones de las antiguas Agencias Fiscales, también muchas de las labores de los desaparecidos Juzgados de Instrucción y también la de dirigir la investigación policial, tarea mejor conocida como Dirección Funcional. 

De ahí que se hiciera necesario que la  Unidad de Capacitación del Ministerio Público, capacite a los funcionarios de recién ingreso, y así cumplir con eficiencia y eficacia las funciones encomendadas en ambas normativas.	

Observando los cuadros anteriores es posible señalar que, cada uno de los programas internos que maneja la EJ así como las diferentes unidades de capacitación han sido creadas mediante mecanismos relativamente formales.  Los programas que fueron ideados por la misma EJ han recibido el “visto bueno” para iniciar funciones mediante aprobación presupuestaria así como la unidad de la Defensa Pública la que recientemente ha encontrado apoyo por la aprobación de una plaza para el manejo de la capacitación; cabe señalar que informalmente la DP ha ocupado una serie de plazas para llevar adelante los planes en esta materia y ha destinado un buen espacio en el edificio que la alberga para desarrollar sus cursos.

También es claro que existen diferentes formas de crear tanto los programas como las unidades: leyes, convenios, acuerdos del Consejo Superior, acuerdos del Consejo Directivo mediante aprobación de contenido presupuestario. Adicionalmente podemos concluir que sus orígenes también son muy variados (a solicitud de la dirección de la EJ, por razones políticas, por coyuntura –nueva ley o cambios importantes en una ley- etc.)

Programas fundamentales como lo son el de Formación Complementaria e Investigación, tuvieron su origen por iniciativa de la Dirección de la EJ. El resto de programas responden a necesidades surgidas a lo externo de la misma. 

Es importante hacer la acotación de que la ley de creación de la EJ le da la potestad al director de organizarse internamente de la forma que estime conveniente con el propósito de lograr una adecuada implementación del plan propuesto. Esto, en cierta forma, puede ser bueno o malo dependiendo del estilo de administración de cada director; en el caso presente es favorable puesto que hay una manifestación clara de invertir en una reestructuración de la EJ y de reinventarse en todos los niveles, facilitando la implementación de las recomendaciones que vayan surgiendo con gran agilidad.

Todos los propósitos están relacionados con la función propia de la capacitación a excepción del Programa de Investigación que encierra nuevas áreas que están siendo trabajadas por las escuelas judiciales recientemente: como apoyo en la gestión en materia de planeamiento y evaluación, de definición de necesidades mediante diagnósticos, de retroalimentación al sistema, incluso como gestores de cambio y otros. 

Algunos de ellos tienen incorporado un plazo relativamente claro porque se encuentran relacionados a la capacitación en un cambio de ley o tema específico, a un sector o a toda la población del PJ que, una vez cubierta es necesario definir si se cierra permanentemente o se mantiene periódicamente para capacitar a los nuevos funcionarios, por compromisos institucionales y otros. 

La Dirección de la EJ forma parte del Consejo Directivo, lo cual le permite tener conocimiento de los acuerdos sobre este tema que toma dicha instancia; puede intervenir, aportar datos, promover u oponerse a nuevas propuestas o modificaciones de las políticas existentes según afecten el quehacer general de la EJ. Recientemente se le ha dado posibilidad al director de asistir a las sesiones del Consejo de la Judicatura, lo que le permite participar de las decisiones propias de esta instancia en materia de elaboración de pruebas para la obtención de listas de elegibles.

	A nivel del Consejo Superior, la dirección no tiene oportunidad de asistir por iniciativa propia, depende de una convocatoria formal por parte de ellos. La asistencia a las sesiones donde se van a discutir asuntos relacionados con la misma, abriría la oportunidad a la dirección de exponer sobre los efectos de dichos acuerdos en la gestión global de la EJ, retroalimentando a ese órgano de forma preventiva o enriqueciendo sus acuerdos en materia de capacitación, extensión e investigación, cumpliendo de esta forma con parte de lo que el concepto de rectoría contiene: implementación de las políticas institucionales con medición de impacto. Parte del presente diagnóstico analiza la relación de estos acuerdos sobre aspectos financieros, organizacionales, de distribución del recurso humano y otros donde este principio de delegación con responsabilidad no se ha cumplido.

Los factores  de fuente de origen y motivo o propósito de creación no nos permiten todavía establecer los alcances contenidos en la ley de creación de la EJ con respecto a su responsabilidad en materia de capacitación y su función rectora emitida por Corte Plena. Existen otros aspectos asociados que los iremos indicando conforme se avance en el análisis. Por esta razón, seguidamente se analiza la forma en que, una vez creado el programa o la unidad, se insertan en el quehacer de la EJ.

2.2.	 Incorporación de las políticas en la EJ

Para establecer el marco de trabajo sobre el cual se ha venido desarrollando cada uno de los programas, se investigó sobre los objetivos que cada uno de ellos ha definido así como la relación con los objetivos de la EJ que identifican.

También fue posible establecer las poblaciones meta de cada programa así como los resultados de su gestión.

Seguidamente se resumen algunas variables consultadas con cada coordinador de programa que permitirán continuar con el análisis.

Cuadro No 8
Marco de inserción de los programas de manejo interno en el quehacer de la EJ

Programa
	Objetivos del programa
	Relación con los objetivos de la EJ
	Mercado meta	

Formación Complementaria	

No están claramente establecidos	
No están específicamente definidos. 
En un primer momento se pensó que fuera dirigido exclusivamente para jueces. Con el paso de los años se observó la necesidad de incluir, o dar espacio, a fiscales y defensores, ya que, aunque el Ministerio Público y la Defensa Pública tienen sus propias unidades de capacitación, éstas únicamente realizan actividades de capacitación en materia penal y  era necesario capacitar en materia civil. Posteriormente se dio participación a letrados de diversas Salas de la Corte Suprema, debido a que nunca eran considerados dentro de la población meta tradicional. En igual sentido se detectó que dentro del Poder Judicial, existe una gran cantidad de profesionales en Derecho, nombrados en puestos profesionales, que quedaban “fuera” de las diferentes actividades de capacitación por no pertenecer al área jurisdiccional, pero que en muchas ocasiones los cursos diseñados “pensando” en jueces les servían de complemento a la labor que realizan. (vgr. Profesionales que laboran en: Digesto, Dirección de Notariado, Asesoría Jurídica, Proveeduría, etc.)	
Actualmente, los cursos del Programa de Formación Complementaria tienen como población meta: “Licenciados en Derecho, nombrados en plazas profesionales que por la naturaleza de sus funciones requieran conocimientos sobre los temas por tratar en la actividad”. Vale aclarar que se procura destinar alrededor de un 70% de los cupos a jueces, un 10% a fiscales, 10% a defensores; 10% a letrados y otros profesionales en derecho.

Investigación, Planeamiento y Evaluación	

No están claramente establecidos	
Relacionado a un objetivo no tácito sobre el interés de la dirección de realizar investigación sobre todo en la realización de diagnósticos y como apoyo en la evaluación de programas.	
Asistir a los programas de capacitación así como a los órganos directivos.	

Informática	
Meta institucional de capacitar en materia informática	
Por un lado es parte del esfuerzo interno de informatizar la EJ y por otro de cumplir con la encomienda institucional.	
Jueces y juezas y otros perfiles del PJ, MP, DP, auxiliares y parte administrativa	

RAC	
Plan de Modernización del Poder Judicial 2000-2005. “Simplificación y celeridad de los procesos judiciales: Disminución de la mora(reforma legal basada en los principios de la oralidad, inmediación y concentración; cambios estructurales y organizativos en los despachos; optimización de medios alternos de solución de conflictos y desjudicialización de conductas)”	
Capacitación de los servidores judiciales en materias de interés institucional, en este caso RAC.	
Jueces y juezas, defensores públicos, fiscales, psicólogos y trabajadores sociales, inspectores y supervisores del OIJ	

Extensión (Institucional)

Convenios que relacionan al PJ con otras instituciones u organismos	
Capacitación de los servidores judiciales en materias de interés institucional, en este caso temas de niñez, adolescencia y familia.	
Jueces y juezas, defensores públicos, fiscales, psicólogos y trabajadores sociales, inspectores. Se han dado los cursos en varias regiones del país.	

Extensión 
(Conferencias)

	Las conferencias que organiza la Escuela Judicial pretenden contribuir con la difusión del conocimiento de las ciencias jurídicas, dentro y fuera del Poder Judicial. 	Se relaciona con el objetivo general de la Escuela Judicial, consistente en desarrollar programas de capacitación especializada dirigida a servidores judiciales, que permitan fortalecer de manera integral sus conocimientos y aptitudes para el adecuado desempeño de sus funciones.	Funcionarios(as) judiciales, abogados(as) litigantes, estudiantes de Derecho y público en general

Extensión (Comisiones)

	
Forman parte de las capacitaciones en temas específicos que coadyuvan al cumplimiento de la meta institucional de garantizar una administración de justicia en forma pronta y cumplida, sin denegación y estricta conformidad con las leyes.	
Facilitador y capacitador en las demandas que definen las mismas comisiones.
Por ejemplo, la comisión ordinaria de Valores, está encargada de promover una cultura organizacional del PJ en materia de valores institucionales, Control Interno en implementar la ley.
Se apoyan para su ejecución con el personal técnico de la EJ.	
Funcionarios y funcionarias judiciales vinculados con materias referidas a la jurisdicción especial.	
Auxiliares Judiciales	Formar a todos los auxiliares judiciales de manera integral para que se desenvolvieran en cualquier materia básica del Poder Judicial.	En general, se relaciona con el objetivo principal de la Escuela Judicial que consiste en desarrollar programas de capacitación para todos los servidores judiciales.	Auxiliares judiciales de todo el país	

Cuadro No 9
Marco de inserción de los programas de manejo externo en el quehacer de la EJ

Programa
	Objetivos de la unidad
	Relación con los objetivos de la EJ
	Mercado meta	

OIJ	
Auxilio a los Tribunales Penales y Ministerio Público que cumple el OIJ según el Art. 1 de la ley de creación.	
Por el mandato general que se define en la ley de creación de la EJ.	
Va dirigido al personal del OIJ, principalmente investigadores y personal encargado del traslado y custodia de detenidos. Las capacitaciones se han concentrado principalmente en el Valle Central.	

OIJ
(Seguridad)

	Fortalecer los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes de los oficiales de seguridad del Poder Judicial con el propósito de garantizar la seguridad y protección tanto del talento humano, así como de todos los recursos materiales del Poder Judicial. 	
Capacitación de los servidores judiciales en materias de interés institucional.	
Oficiales de seguridad del PJ	

Defensa Pública

	La Unidad de Capacitación de la Defensa Pública tiene como objetivo capacitar  a abogados especialistas en materia penal, penal juvenil, ejecución de la pena, agrario, familia, pensión alimentaria o disciplinaria. Es mediante la capacitación que se coordina por parte de la Escuela Judicial y la Unidad de Capacitación de la Defensa Pública que se apoya al defensor y defensora, encargados de reunirse con la persona para conocer los hechos y discutir las acciones legales por seguir durante todo el proceso judicial. Este servicio garantiza a la persona el respeto de sus derechos y la realización de un proceso justo, el derecho del debido proceso, característico de repúblicas democráticas como la costarricense.	
Por el mandato general que se define en la ley de creación de la EJ.	
Los defensores y defensoras públicas de todo el país.	

Gestión Humana	
Sus objetivos fueron redefinidos como resultado de una consultoría llamada SONDA y como parte del objetivo institucional de modernización.
Es importante destacar, que a través de la Unidad de Capacitación del Departamento de Personal-Gestión Humana, se introduce el concepto de competencias laborales, que busca identificar en los servidores judiciales la capacidad comprobada de realizar sus tareas en el contexto de su puesto, implica no solo disponer de los conocimientos, habilidades y actitudes, hasta ahora concebidos, si no el acompañamiento de sistemas de trabajo eficientes, en donde lo más importante es comprender lo que se hace y conformar un conjunto de estos tres elementos totalmente articulados. 	
Por el mandato general que se define en la ley de creación de la EJ.

Complementar la labor de la EJ.	
Todos los funcionarios administrativos del PJ.	

Ministerio Público	
1.	La Unidad de Capacitación y Supervisión del Ministerio Público, está dedicada a la instrucción que se da, concretándose a la definición del perfil del fiscal, la organización y relación del Ministerio Público con otros sectores del Poder Judicial y otros Poderes del Estado; el ejercicio de la acción penal; la Defensa Civil de la Víctima; la Dirección Funcional.

2.	Realizar charlas o reuniones semiformales que promuevan la Unidad de Capacitación, las cuales se realizan en algún aula o auditorio del Poder Judicial, tanto en San José como en el resto de provincias. Se tratan temas técnicos en materia penal, que sean de gran actualidad y que promuevan la discusión y el punto de vista por parte del expositor y de los asistentes.

Fortalecimiento de los conocimientos de los fiscales por su vinculación e interrelación con las funciones de los demás servidores del Poder Judicial, pues mediante la consolidación de una formación óptima y eficaz se obtiene una administración de justicia acorde con las necesidades que el país posee.	
Por el mandato general que se define en la ley de creación de la EJ.	
Capacitar, mediante un proceso obligatorio, a los fiscales en el desempeño de sus funciones, además de llevar a cabo actividades académicas de actualización para los fiscales con experiencia previa, tanto en San José como en el resto de las provincias.

Aquellos programas o unidades de capacitación que tienen su origen en una ley o convenio, manejan objetivos de acción más claros; no así los que han sido creados mediante aprobación del plan de trabajo y su contenido presupuestario y que, se apegan a objetivos institucionales que por su naturaleza son muy generales que permiten un amplio margen de acción. 

También, cada nuevo programa o unidad de capacitación se abriga al mandato u objetivo general de creación de la EJ de dar capacitación a todos los funcionarios judiciales, lo anterior por cuanto no han sido definidos los objetivos estratégicos de la misma, que permitan establecer la vinculación entre objetivos de programas y de esta. Con respecto a este aspecto, vale la pena señalar que, el personal de la EJ se encuentra identificado con los objetivos estratégicos que la institución se propuso en su plan quinquenal 2000-2005 pero no existe la articulación de estos objetivos con los de la EJ de manera que se pueda medir el impacto de capacitación sobre el logro de los mismos. Esta es otra de las tareas de un órgano rector: conciliar los alcances de los planes de trabajo de varias unidades o programas y lograr indicadores que le permitan medir el aporte de su gestión sobre los objetivos institucionales. Recordemos que Planificación valora logros o cumplimiento por medio de la contabilidad del número de cursos y número de participantes. Aquí se abre una gran oportunidad para la EJ para que, como parte de la reestructuración, provea a Planificación de nuevos indicadores de impacto que retroalimenten al sistema en el tema de “retorno de la inversión”, relaciones costo-beneficio, costo alternativo, etc. 

Lo anterior ha provocado un manejo no calculado de los recursos en general que ha dado como resultado el incremento desmesurado de algunos de ellos frente a la disminución de otros que son de vital importancia para la EJ. Esta conclusión es ampliada en el análisis financiero.

	La magnitud  de la población  meta que debe atender la EJ de acuerdo al mandato de creación, es la siguiente:

Cuadro No 10
Población meta de la EJ (*)

Tipo de funcionario(a) por 
unidad de capacitación
	Población
	
Organismo de Investigación Judicial
	
Analista en criminología	111	
Asesor operativo	4	
Asistente laboratorio	15	
Asistente jurídico	6	
Auxiliar morgue	1	
Biólogo	3	
Fotógrafo	5	
Químico	14	
Topógrafo	4	
Médico forense	7	
Investigador	909	
Tecnólogo médico	13	
Subtotal O.I.J.	1.092
	
Departamento de Personal y Gestión Humana
	
Administrador	190	
Asesor jurídico	11	
Asistentes administrativos	9	
Auditor	5	
Auxiliares administrativos	1,438	
Conductor detenidos	108	
Notificador	217	
Localizador	129	
Dibujante	2	
Director	9	
Inspector	13	
Miembro Consejo Superior	4	
Intérprete	2	
Médico	79	
Armero	1	
Otros profesionales	530	
Subtotal G.H.
	2.747	
Defensa Pública
	
Asistente Jurídico	55	
Defensor	239	
Subtotal D.P.
	294	
Ministerio Pública		
Asistente Jurídico	37	
Fiscal	332	
Subtotal M.P.
	369	
Jueces y otro personal judicial		
Asistente judicial	11	
Auxiliar judicial	1,855	
Auxiliar supernumerario	105	
Instructor	10	
Otros profesionales en Derecho	147	
Subtotal personal judicial	2.128	
Juez 1	218	
Juez 2	8	
Juez 3	291	
Juez 4	159	
Juez 5	9	
Juez Supernumerario	59	
Magistrados	22	
Magistrado suplente	1	
Subtotal Jueces	767	
Subtotal Jueces y personal judicial
	2.895	

Gran total
	
7.397	

Fuente: Manual de Relación de Puestos del Departamento de Personal 
y Gestión Humana del Poder Judicial, 2005.
(*)Para fines de este análisis se tomó como población meta los(as) funcionarios(as) propietarios, excepto Unidad de Capacitación del Organismo de Investigación Judicial, en cuyo caso, no cuentan con su plaza de investigador(a) hasta que concluyan el programa de capacitación

Cabe mencionar que si bien Gestión Humana fue la primera en tener contacto con el tema de perfil por competencias, es la EJ la que está llevando a cabo una primera experiencia a nivel institucional.

La EJ ofrece apoyo a las unidades de capacitación mediante el personal técnico en materia de metodología, diseño curricular, materiales de apoyo y otros. Ellos por su cuenta, convocan, contactan al instructor, y llevan a cabo otras tareas asociadas a lo operativo. Estos mismos recursos los utiliza hacia lo interno dando soporte mayormente a programas tales como Extensión y RAC porque tienen un mayor número de profesionales asignados, de manera que generan mayores requerimientos. Así, Extensión tiene tres abogados asignados de los cinco, el Programa de Formación Complementaria tiene a un abogado al igual que el Programa de Investigación, lo cual amerita una revisión contra nuevas metas y objetivos estratégicos por establecer en la etapa de reestructuración (hito 4). 

	Un 60% de la población meta es atendida por otras unidades de capacitación quedando al descubierto aproximadamente el 40% (jueces y personal judicial) que reciben capacitaciones especialmente mediante los programas de RAC, Comisiones y Formación Complementaria.

Parte de las tareas a realizar posterior al diagnóstico, es el trabajo en equipo con todo el personal de la EJ para la definición de objetivos estratégicos que permitan una distribución de los recursos de forma consistente con los mismos, para que aquellos programas cuya responsabilidad de capacitación recae directamente en la EJ y que son de relevancia institucional, cuenten con los recursos necesarios para la ejecución de los planes; planes que también es necesario redefinir.

	La forma en que se definen los temas para los cursos se resume a continuación:

Cuadro No 11
Forma en que se definen los temas de los cursos

Programas o unidades
	Definición de temas	
Formación Complementaria	Producto del diagnóstico finalizado en 1998.
	
Investigación	Políticas de la Dirección, Subdirección y Consejo Directivo.
	
Informática	Definidas en el diagnóstico realizado en 1997, directriz de la Dirección, Subdirección, Consejo Directivo o Consejo Superior.
	
Extensión	Las Comisiones definen sus temas, con las instituciones es por medio  de detección de necesidades en los mismos talleres.
	
RAC	Necesidades de los diferentes sectores y a la pertinencia del mecanismo RAC a utilizar por la población meta (Conciliación, Negociación, Mediación). No se realizó diagnóstico por ser un tema nuevo. Nació por solicitud de la Comisión RAC del PJ quien giró instrucción en 1999.
	
Auxiliares judiciales	Por diagnóstico, entrevistas y análisis en focus group.	
OIJ	Por consulta o estudio realizados en el antiguo curso básico de Investigación Criminal. También a través de las necesidades detectadas por la oficina de Planes y Operaciones del OIJ en cumplimiento del Plan de Profesionalización Policial, conocido como P3.
En el caso de oficiales de seguridad se realizó un diagnóstico y se trata de un programa modular estandarizado, en ellos los cursos no cambian.
	
Ministerio Público	Por diagnóstico y unos pocos por petición expresa de los fiscales.

Defensa Pública	La mayor parte de ellos los definen los coordinadores de área por medio de un diagnóstico que contempla además las solicitudes de las diferentes oficinas de la Defensa en todo el país.
	
Desarrollo Humano	Según competencias la cual están iniciando. Se llega más allá de las tareas para entrar en el tema de roles, en la ocupaciones ampliamente definidas y se orienta hacia habilidades laborales (realidad del desempeño ocupacional) para mejorar la calidad y la eficiencia en el desempeño. Se requiere de previo el Análisis Ocupacional por procesos y las competencias, la elaboración de Manuales de Competencias, definir las competencias de cada clase de puestos, determinar la consolidación del rediseño por procesos y conocer otras experiencias.
Proceso: diagnóstico  formal; se han definen los temas por  medios de: solicitudes priorizadas, información remitida por las jefaturas, criterio de experto, acuerdos de los entes superiores, información suministrada por otras áreas en sus estudios técnicos  ( Ambiente laboral, Salud Ocupacional, Comisiones Institucionales, y Departamento de Planificación).

Los cursos del Programa de Formación Complementaria se estructuran totalmente dentro de la EJ; tienen un contenido curricular en él mismo pero no existe un currículo definido para todo el programa que ligue a un curso con otro. Es por lo anterior que, como se señala en el cuadro anterior, se han estado diseñando e impartiendo cursos que responden a las necesidades detectadas en el diagnóstico que finalizó en 1998. Ante la oportunidad de establecer un programa de capacitación para jueces con un plan curricular orientado al desarrollo de conocimientos, habilidades y destrezas (competencias) que requiere el juez para efectuar su labor con la debida efectividad, un equipo de la EJ se ha abocado a detectar las necesidades de capacitación bajo el enfoque de competencias, habiendo obtenido un primer producto que consiste en el perfil ideal del juez que se anexa y que sirvió de referencia para desarrollar las grandes líneas o ejes temáticos de un futuro plan curricular de formación inicial así como el perfil de entrada al mismo.

Investigación e Informática responden más a directrices internas mientras que RAC y Comisiones son cursos con orientaciones externas a la EJ.

En cuanto a las otras unidades de capacitación, todas ellas, con excepción de Desarrollo Humano, definen los temas de los cursos por diagnóstico de necesidades. Los instrumentos que aplican para diagnosticar no fueron motivo de investigación para el presente diagnóstico pero si es importante establecer algunas políticas al respecto: uso de los diferentes instrumentos para diagnosticar dependiendo del objetivo que se busque, la precisión, el tiempo, los recursos. La definición de temas por este medio tiene la debilidad de que, no necesariamente el usuario tiene claridad de lo que necesita, sobre todo si no se dirige el diagnóstico a diseñar un currículo que permita la obtención de un perfil ideal del cargo. El funcionario inmerso en su quehacer pierde objetividad y, muchas veces, esos diagnósticos suelen arrojar una lista de temas muy dispersa y confusa donde resulta difícil establecer prioridades.

	Desarrollo Humano está posibilitado de hacer alianzas estratégicas con instituciones de educación y realizar contrataciones directas de capacitadores para sus cursos, por ejemplo el INA. En este caso la institución se ajusta a cursos que ya han sido diseñados de forma estandarizada y no específicos para el perfil del funcionarios judicial pero en temas donde es posible hacerlo (inglés, relaciones humanas, secretariado, etc.)

Primeramente se presenta un cuadro resumen sobre la cantidad de temas o cursos impartidos en los últimos años y, posteriormente el detalle de los mismos.

Cuadro No 12
  	Resumen sobre  el número de temas desarrollados en los últimos años  2003-2005

Programas o unidades
	2003-2004	2005	Para el futuro	
Complementaria	12	4	7 nuevos	
Investigación	1	1	Por definir	
Informática	7	11	4	
Extensión	3	2	2 y otros por definir	
RAC	10	10	7	
Comisiones	30	4*	Todos los que se soliciten	
OIJ	39	28	Por definir	
Auxiliares judiciales	8	No se encuentra operando	No se tiene estimado retomarlo	
Ministerio Público	23	7*	Por definir	
Defensa Pública	62	4	Por definir	
Desarrollo Humano	34	No reportan	Por definir	
Total	229	71		
* A  junio de 2005

Los temas comprenden tanto cursos como talleres, seminarios, charlas. Lo que se quiere detallar son los diferentes esfuerzos que institucionalmente se han realizado en materia de capacitación que tienen ineludiblemente asociados recursos humanos y financieros, tiempo de los funcionarios para asistir a los mismos, y otros más.

Cuadro No 13
Temas de las diferentes actividades de capacitación por programa o unidad 2003 a 2005 y futuros

Programas o unidades
	Temas del 2003-2004	Temas del 2005	Temas futuros	
Formación Complementaria	Prueba Civil, Títulos Valores, Derecho Laboral y Globalización, Prueba en Materia Laboral, Despido por razones Disciplinarias y Objetivas, Límites al Derecho a la Intimidad de los Trabajadores, Tránsito, Violencia Doméstica, Pensiones Alimentarias, Abandono y Adopción, Daños y Perjuicios en los Procesos de Divorcio y Separación Judicial, Víctima y Proceso Penal, Oralidad en los Procesos Judiciales y otros.	Contratos Económicos I, Oralidad y Proceso Penal, Lógica Jurídica en la elaboración de sentencias, Metodología de la Interpretación Judicial.	Contratos Económicos II, Delitos Económicos, Legislación Ambiental, Conflictos Colectivos, Prueba en Materia Civil, Prueba en Materia Laboral, Derecho Internacional de los Derechos Humanos en el Proceso Penal Costarricense.	
Investigación	Capacitación a capacitadores
	Capacitación a capacitadores	Capacitación a capacitadores	
Informática	Ambientes: Windows, Word 6 (básico), Excel, Internet Básico y Avanzado, Outlook, SCIJ	SCIJ, SDJ, RDD, OCN, Sistema de Gestión, Refrescamiento de Windows y Word, Outlook, Internet, GJP, Capacitación a Capacitadotes, Sistema de Tránsito	Sistemas de Gestión y todos los sistema que lo integran, todo lo nuevo que establezca el Departamento de Informática, SCIJ: Búsqueda de Jurisprudencia, SDJ: Sistema de Depósitos Judiciales, GJP: Sistema de Seguimiento de la Causa.	
Extensión	Explotación Sexual Comercial, Régimen de Protección Especial al Trabajador Adolescente y Familia, Violencia Doméstica.	Explotación Sexual Comercial, Régimen de Protección Especial al Trabajador Adolescente y Familia.	Explotación Sexual Comercial, Régimen de Protección Especial al Trabajador Adolescente y Familia. Por definir si se continua con el tema de Violencia Doméstica.	
RAC	•	Curso presencial de “Introducción a las Técnicas de Conciliación” 
•	Curso a distancia de “Introducción a las Técnicas de Conciliación” 
•	Curso de Negociación 
•	Curso de Negociación y Conciliación.
•	Curso de Mediación 
•	 Curso de Capacitación a Capacitadotes.
•	Curso virtual de "Introducción a las técnicas de conciliación" 
•	Curso “Técnicas de Conciliación II”.
•	Curso de Negociación con perspectiva de género.
•	Cursos de actualización en conciliación en diferentes materias. 	En el año 2005 se diseñaron y se ejecutaron los cursos de Penal, Familia y Laboral. Otros:
•	Curso presencial de “Introducción a las Técnicas de Conciliación”.
•	Curso a distancia de “Introducción a las Técnicas de Conciliación”.
•	Curso virtual de "Introducción a las técnicas de conciliación" 
•	Curso de Mediación. 
•	Curso “Técnicas de Conciliación II”.
•	Curso de Negociación con perspectiva de género.
•	 Cursos de actualización en conciliación en diferentes materias (Penal, Familia y Laboral).	•	Curso presencial de “Introducción a las Técnicas de Conciliación”.
•	Curso a distancia de “Introducción a las Técnicas de Conciliación”.
•	Curso virtual de "Introducción a las técnicas de conciliación".
•	Curso “Técnicas de Conciliación II”.
•	Curso de Negociación con perspectiva de género.
•	Cursos de actualización en conciliación en diferentes materias (Penal, Familia,  Laboral, civil, agrario y contencioso administrativo).
•	Curso de Capacitación a capacitadores, a distancia. 
	
Comisiones	Charlas sobre Control Interno, Género, masculinidad e Instrumentos Internacionales en violencia doméstica, Cine Foro “Masacre en Colombari”, Cine Foro “Te doy mis ojos”, Taller sobre conexión entre la violencia intrafamiliar y la crueldad hacia los animales., Charla de la Ley y el Manual de Control Interno.
Inspección Judicial, Autoevaluación de control interno (Centros regionales y San José), Charla: El proceso de notificación conforme las normas contenidas en el Código Procesal Penal, la Ley de Notificaciones y sus reglamentos, Charla sobre sensibilización para el trámite de notificaciones en materia de familia, pensiones alimentarias, violencia doméstica y otras afines, Charla sobre el eje judicial de la Ley de Paternidad Responsable, Seminario-Taller para jueces sobre las normas internacionales del trabajo y su impacto en el derecho interno, Seminario-Taller para jueces sobre las normas internacionales del trabajo y su impacto en el derecho interno, Seminario-Taller para jueces sobre las normas internacionales del trabajo y su impacto en el derecho interno, Charla sobre valores institucionales: Valores en tu vida, Curso integral sobre contratación administrativa y actualización jurisprudencial, Charla de análisis al Reglamento para Prevenir, Investigar y Sancionar el Hostigamiento Sexual, Mesa redonda sobre el Reglamento para Prevenir, Investigar y Sancionar el Hostigamiento Sexual, Mesa redonda sobre el análisis de la Ley de Justicia Penal Juvenil.	Cursos sobre Control Interno, Charla sobre Valores	 (Comisión de Valores), Integral sobre Contratación Administrativa y Actualización Jurisprudencial.	Cursos sobre Control Interno además de la realización de cursos sobre  temas referentes a las materias atinentes a cada una de las Comisiones.
	
Auxiliares judiciales	1.	Teoría general del proceso.
2.	Ética y servicio judicial.
3.	Tramitación básica en despacho judicial.
4.	Cómo mejorar el rendimiento académico.
5.	Tramitación en materia civil.
6.	Tramitación en materia laboral.
7.	Tramitación en materia de familia.
8.	Tramitación en materia penal.	
No se encuentra operando	
No se tiene estimado retomarlo	
OIJ

Seguridad: 	2003
XLVI Programa Básico de Investigación Criminal	, XLVII Programa Básico de Investigación Criminal, Programa de Capacitación de Campo, Revólver 38 Especial, Pistola 9 mm., Manejo y custodia de detenidos, Subametralladora UZI, Taller de arme y desarme de armas de fuego, Vigilancia y seguimiento, Ejecución de allanamientos, Manejo de situaciones de crisis, Negociación de rehenes,  Investigación de secuestros, Actualización para instructores del área criminalística, Especialista en la escena del crimen, Robo y hurto de ganado, Segundo foro de ciencias criminalísticas: “La criminalística del siglo XXI” 

2004
Programa Básico de Formación en Investigación Criminal XLVIII, Programa Básico de Formación en Investigación Criminal XLIX, Curso Básico para el Análisis Criminal, Programa de Capacitación de Campo Pcac, Administración y Fomento del Liderazgo Policial, Revólver . 38 Spl., Pistola 9mm, Subametralladora UZI, Manejo y Custodia de Detenidos, Avanzado de manejo de PR-24, Uso de batón policial expandible, Vigilancia y seguimiento, Negociación de Rehenes, Investigación de Secuestros, Manejo de situaciones de crisis, Administración avanzada del sitio del suceso., Investigación básica de delitos financieros, III Foro Criminalística, Curso Básico de Fotografía Forense, Cartografía y supervivencia en montaña, Formación de Negociadores de rehenes, Curso móvil de actualización en Medicina Legal, Fotografía Forense e Identificación de Personas, Instructor Programa Capacitación de Campo, Escopeta calibre 12 gauge, Detención de vehículos.

1) Módulo Defensa Personal Policial 
2) Módulo Uso y Manejo de la Escopeta cal. 12
3) Módulo Uso y Manejo del Revólver cal. 0.38 
4) Módulo Uso y Manejo de la Pistola Glock 9 mm 	
Capacitación de Campo, Administración y Fomento del Liderazgo Policial,  Revólver 38 SPL, Pistola 9 mm, Subametralladora UZI, Manejo y custodia de detenidos, Manejo avanzado de Batón Policial PR-24, Vigilancia estacionaria y electrónica, Vigilancia estacionaria y electrónica, Negociación de rehenes, Investigación de secuestros, Manejo de situaciones de crisis, Investigación de secuestros, Escena del crimen, Investigación básica de delitos financieros,  Básico de fotografía forense, Formación de negociadores de rehenes, Supervisión y administración policial, Escopeta calibre 12 Gauge, Técnicas de entrevista, Investigación de hurto de ganado, Investigación básica de crimen organizado, Planificación de operativos, Manejo de informantes, Técnicas de arresto, Actualización para conductores de detenidos, Básico de análisis criminal, Técnicas de evaluación de los aprendizajes.

1) Módulo Defensa Personal Policial.
2) Módulo Uso y Manejo de la Escopeta cal. 12.
3) Módulo Uso y Manejo del Revólver cal. 0.38.
4) Módulo Uso y Manejo de la Pistola Glock 9 mm 	
Depende del diagnóstico de necesidades

Depende del diagnóstico de necesidades una vez terminada la población meta.	
Ministerio Público	2003
Análisis y Valoración de la Prueba Indiciaria; Abordaje del Delito de Narcotráfico y Legitimación de Capitales Fundamentos de Patología Forense; Medios de Impugnación; Teoría del Delito: Atención al usuario-Relaciones Humanas; Abordaje de Delitos Sexuales en perjuicio de personas menores de edad; Abordaje del Delito de Narcotráfico y Legitimación de Capitales; Manejo de correo electrónico; Abordaje de Ofendidos de Delitos Sexuales; Sistemas de Registro en materia de Propiedad  Intelectual; Utilidad y pertinencia de la prueba; Determinación de las penas en justicia penal juvenil; Auditoría Forense;  Acción Civil Resarcitoria; Ciencias Forenses para fiscales  y Medicina Legal para fiscales.

2004
Pertinencia y utilidad de la prueba;  Auditoria Forense; Curso “Sistema de Control Interno en el Ministerio Público”, Curso “Teoría del caso, formulación y fundamentación de la acusación”; Curso “Teoría del caso, formulación y fundamentación de la acusación”; Curso “Sistema de Control Interno en el Ministerio Público”; Curso “Teoría del caso, formulación y fundamentación de la acusación” y Charla sobre sustracción de vehículos.	Curso Ciencias Forenses para Fiscales; Curso Medicina Legal para Fiscales;  Curso Auditoria Forense; Charla Pertinencia y utilidad de la prueba; Curso Sistema de Control Interno en el Ministerio Público; Curso Teoría del caso, formulación y fundamentación de la acusación y Curso de Actualización en Materia Penal Juvenil.	Realización de cursos en concordancia con los diagnósticos que se realicen.	
Defensa Pública	2003
Charla: “El uso de las pruebas psicológicas en la evaluación forense”; Charla: “Imputación objetiva”; Charla: “Comunicación Defensor-Defendido”; Curso: “Ejecución Penal de Adultos”; Curso: “Allanamiento y reconocimiento: El Papel del Defensor”; Charla “ Teoría del delito”;Curso: “Casación”; Charla. “La oralidad en las medidas cautelares”; Charla: Teoría del Delito; Curso: “Bienes de Dominio Público: Ley de Zona Marítimo Terrestre y Milla Fronteriza”; 4 Charlas: “Procedimiento de Revisión: Diversos Aspectos”; Charla: ”La prescripción (adultos y penal juvenil)”; Curso: “Disciplinario”; Charla: “ Delitos sexuales: Principales Obstáculos en la Definición de Estrategias”; Charla: “ Medios de prueba (reconocimiento, imputado como objeto y sujeto de prueba y allanamiento)"; Charla: “Cadena de Custodia de la Prueba”; Curso: “Ley Forestal y de Conservación de la Fauna y Vida Silvestre”
Charla: “Fundamentación de la Pena: Argumentación desde la Defensa ”; Charla: “La audiencia preliminar (oralidad)”; Charla: “Fundamentación de la Pena: Argumentación desde la Defensa”; Curso: “Control Jurisdiccional de los Actos Administrativos Intracarcelarios: Régimen Disciplinario y Valoraciones”;  Charla: “Técnicas de interrogatorio”; Curso: “ Peritajes psicológicos de jóvenes acusados penalmente: Una crítica desde el Derecho y la psicología forense”; Curso: “Casación”; Charla: “Delitos de Piratería: Límites constitucionales y de soberanía”; Charla: “Técnicas de Oralidad con simulación de juicio”; Charla: “Recurso de Casación y Procedimiento de Revisión”; Charla: “La ejecución de la pena”; Curso: “Enseñanzas desde Ejecución de la Pena hacia la Defensa de Juicio Penal”; Curso: “Pensiones Alimentarias”; Curso: “ Relaciones Humanas”; Charla: “Diferencias del Proceso Penal Juvenil y el de Adultos”; Curso: “Ley de Psicotrópicos y Derecho Penal de Riesgos: Un ejemplo de las tendencias autoritarias del derecho penal moderno”.

2004
Curso: “Casación Penal para tutores”;  Curso: “Teoría Jurídica del Delito”; Curso: “Patología Forense I”; Curso: “Medios de Impugnación y Defensa Penal ” Tutorial.-; Charla: Necesidad de cambios en el Recurso de Casación; Charla:  Concurso de delitos (concurso real restrospectivo); Charla: Proceso abreviado; Charla: La orientación Político Criminal del proyecto de Código Penal; Charla: Fundamentación de la pena en materia de adultos; Charla: Acción Civil Resarcitoria; Charla: El derecho de Salud y el Sistema penitenciario; Charla: Estrategia de defensa en los delitos contra el ambiente; Charla: Pensiones Alimentarias en General; Taller:  I en materia Penal Juvenil; Taller: Salario Escolar y actualización de jurisprudencia; Taller: II en materia Penal Juvenil.
Taller: Prueba ilícita y cadena de custodia; Taller: Nuevas tendencias en materia de pensiones alimentarias; Taller: III en materia Penal Juvenil; Charla: La Defensa Técnica en materia Disciplinaria; Charla: La Defensa Pública en la Jurisdicción Agraria; Charla: Defensa Técnica en Materia de Pensiones Alimentarias; Charla: La Defensa Técnica en Ejecución de la Pena; Charla: Tipicidad de Teoría General del Delito”; Charla: Antijuridicidad en Teoría General del Delito”; Charla: “Culpabilidad de Teoría General del Delito”; Charla: “Punibilidad de Teoría General del Delito”; Charla: Medidas Cautelares; Charla: “Prescripción en Jurisdicción penal Juvenil y en la de adultos”; Charla: “Soluciones alternativas en el proceso penal”	Curso Patología Forense; Curso Básico de Grafoscopía y Documentoscopia; Curso Medios de impugnación y defensa penal; Curso Participación de la defensa en la etapa preparatoria	Realización de cursos en concordancia con los diagnósticos que se realicen	
Desarrollo Humano	2003
Curso de Evaluación Psicológica Forense; 10 Talleres Pizarras informativas; Taller Pizarras informativas; Taller sobre Ética Judicial; 8 Cursos de Servicio al Cliente; Curso sobre la Ley de Administración Financiera y Presupuestos Públicos.
Programa de ejecución de capacitación para los consejos de administración de circuito: Curso sobre la Ley de contratación administrativa.
Otros Cursos: Inglés Conversacional Básico; Congreso Panamericano de Infectología; Inglés Básico para conversación (2 Nivel); Administración Pública; Control de inventarios; Taller de expresión dramática aplicada a la atención de víctimas de abuso sexual; Servicio al Cliente; V Congreso Nacional de Ginecología y Obstetricia; Seguridad en la manipulación de productos químicos; Ergonomía: carga física y sobreesfuerzos; Técnico en Contraloría de Servicios; Dirección Empresarial; Elaboración del Manual de Procedimientos; Interscience Congress on Antimicrobials and Chemotherapy ICCAC; III Congreso Internacional y VI Congreso Nacional de Trabajo Social; El Rostro del Suicidio; Legislación Laboral; Gestión de Compras; Reclutamiento y selección del recurso humano.

2004
Cursos del Instituto Nacional de Aprendizaje: Inglés básico conversacional; Técnicas de negociación y toma de decisiones 
Planificación administrativa; Métodos y técnicas de motivación; Servicio al cliente; Planificación administrativa para el OIJ; Reclutamiento y selección; Inducción y desarrollo; Preparación ante desastres.
Cursos contratados: 13 curso de Redacción de Informes Técnico-profesionales; Seminario Internacional de Presupuestos Públicos; Administración de Valores; Flash avanzado; Dreamweaver avanzado; entendimiento y Gestión del Riesgo; Desarrollo de Aplicaciones WEB con Visual Studio; NBX 4.3 Advanced Technical & NB 4.4 Update; Tecnología e Información; Administración de Riesgos contratados.
Cursos Internos: Calidad en los procesos de enseñanza-aprendizaje; Ley de Administración Financiera y Presupuestos Públicos
Sexualidad y calidad de vida; Gastos de viaje y transporte para funcionarios públicos; Lenguaje Lesco; Sensibilización Servicios Generales; Contratación Administrativa; Calidad de energía; Curso de Género; Test psicológico “STAXI-2 
Cursos Auditoría Judicial; Control Interno; IX Congreso Latinoamericano de Auditoría Interna; Temas del Proceso de Auditoría. Administración de riesgos contratados; Curso de relaciones de hecho; Seminario Governance; VII Congreso de Auditoria Interna.	Es importante destacar que a partir del año 2005, las actividades académicas que la Unidad de Capacitación del Departamento de Personal-Gestión Humana en que se ha requerido la participación de la Escuela Judicial, se han visto sumamente limitadas por factores atinentes exclusivamente a la Unidad en mención. 
	Realización de cursos en concordancia con los diagnósticos que se realicen.

Queda reflejado en los cuadros anteriores la variedad de temas, lo disperso de los esfuerzos y la difícil tarea de estimar su impacto.
	
	En el próximo punto se tratará el tema de planificación y ejecución de los planes para completar el análisis de los programas y unidades de capacitación viendo el efecto resultante de las políticas, tanto internas como externas a la EJ.

	2.3.	 Planificación y ejecución de la capacitación

		2.3.1.  La Planificación

	En la sección que analizó el aspecto de estructura y organización, se estableció que la EJ estaba ausente de una definición clara de sus objetivos estratégicos y que, la misión y visión eran percepciones de cada uno de los coordinadores de programa en vista de que no habían sido construidos de forma conjunta.

	La ausencia de este marco, necesario para la implementación de cada nuevo programa, originó el desarrollo de los mismos en forma independiente, fijando cada uno de ellos las metas de acuerdo a su capacidad de gestión y orientados con las políticas de evaluación establecidas por el Departamento de Planificación.

	Seguidamente se presentan los comentarios de los coordinadores de programa y jefes de unidades sobre el tema de planificación.

Cuadro No 14
Intervención de los coordinadores de programa y jefes de unidades 
en los planes de trabajo anuales

Programas o unidades
	Tipo de Intervención	
Formación Complementaria	De manera individual se “sugieren” algunas actividades de capacitación del diagnóstico del 98 y nuevos temas surgidos de necesidades actuales y recabados de diversas maneras	
Investigación	Directamente ya que, recaba las propuestas de todos los programas y unidades, elabora el plan, elimina o incorpora actividades a sugerencia de la Dirección y Subdirección quines lo remite al Consejo Directivo para su aprobación.	
Informática	De manera individual, presentando el plan de su área.	
Extensión	Cada área (Institucional, Comisiones y Conferencias) diseña su plan.	
RAC	De manera individual, presentando el plan de su área.	
Auxiliares judiciales	De manera individual, presentando el plan de su área.	
OIJ	De manera individual, presentando el plan de su área.	
Ministerio Público	De manera individual, presentando el plan de su área.	
Defensa Pública	De manera individual, presentando el plan de su área.	
Desarrollo Humano	De manera individual, presentando el plan de su área.	
	
	La elaboración del plan anual es una buena oportunidad de integrar los diferentes programas, donde cada uno de los coordinadores conozca de la totalidad del documento (cosa que no sucede en la actualidad), que comprenda la complejidad de cada programa, el requerimiento de recursos, los tiempos, las poblaciones metas, etc. de forma tal que se coordinen las actividades para que haya optimización de recursos. Parte del trabajo de una de las etapas de esta consultoría será el identificar los procesos actuales, estandarizar todos aquellos en que sea posible hacerlo, definir los puntos críticos o, lo que llama Control Interno los puntos de riesgo y, calcular los tiempos de respuesta de la EJ.

	En definitiva, conocen el plan de actividades anuales en su totalidad únicamente el coordinador del programa de Investigación porque le corresponde elaborarlo, la Dirección y la Subdirección. Con respecto al Plan Operativo, no es conocido por ninguno de los coordinadores a no ser el coordinador del programa de Investigación porque también le ha sido asignada su elaboración. Las metas de cada programa son fijadas por la Dirección y la Subdirección de la EJ y, las diferentes unidades de capacitación las definen hacia lo interno, aunque son revisadas, ajustadas y aprobadas por las instancias anotadas.

	El seguimiento que se le da a la implementación del plan anual es el reporte particular que cada coordinador hace a petición de la Dirección y la Subdirección pero, en dicha retroalimentación no se realiza cruce de información entre programas. Se ha establecido un informe a medio período. Una de las recomendaciones, aparte de la elaboración conjunta de planes es precisamente las reuniones periódicas que permitan dar seguimiento, tener control, evaluar, coordinar y solventar cualquier urgencia o cambio que sea necesario realizar.

	Aunque el cotejo entre los planes anuales y los informes de labores reflejan un cumplimiento por sobre las metas establecidas, la percepción de los coordinadores es que no pudieron realizar todas las actividades planificadas por limitación de recursos (medios de transporte, aulas adecuadas, recursos audiovisuales) los cuales solicitan a la administración.

	Seguidamente se presenta un resumen sobre los criterios que cada uno de los coordinadores o jefes de unidad aplican para realizar las convocatorias, seleccionar a los especialistas y evaluar las actividades.

Cuadro No 15
Criterios para realizar las convocatorias, seleccionar a los especialistas y evaluar las actividades por programa o unidad de capacitación

Programas o unidades
	Convocatorias o selección de participantes 	Criterios de selección de especialistas	Evaluaciones	
Formación Complementaria	Se definen los requisitos en una convocatoria general. De las solicitudes se realiza una selección y, la lista se pasa a la subdirección para su revisión y aprobación.	-	Conocimientos técnicos. Reconocimiento profesional a nivel institucional
-	Razonamiento jurídico, tanto personal como en la elaboración y resolución de sentencias
-	Tener al día el despacho
-	Ordenado, metódico, acucioso, con alguna experiencia docente
-	Excelentes relaciones interpersonales	-	Diagnóstico, al inicio del curso
-	De proceso con listas de cotejo y observación
-	De aprendizaje a partir de casos prácticos y otros instrumentos
-	De la actividad
No se realiza evaluación de impacto

	
Investigación	n.a.	Asignación directa de la Dirección	n.a.
	
Informática	Invitación abierta. Luego se eligen en el orden de la solicitud según cumplan los requisitos.
	Lo selecciona el coordinador según experiencia en el curso.	Sólo se evalúa en el Sistema SDJ mediante una prueba corta durante el curso.	
Extensión	Las Comisiones definen la población meta y la EJ selecciona. En algunos temas (UNICEF, Violencia D.) hay que motivar mucho para obtener un cupo de 25.
Si son Conferencias es una convocatoria abierta.
Control Interno, es obligatoria la asistencia (1 o dos personas por región)
	-	Por su experiencia en el tema que se va a desarrollar en la capacitación,
-	Disposición a colaborar  
-	Habilidad para enseñar.
	Solamente al finalizar en el caso de cursos o actividades académicas que por disposiciones curriculares, se considere pertinente entregar certificado de aprovechamiento.
Las conferencias son de participación, no se evalúan a los participantes, impera la asistencia.
	
RAC	-   Se establece la población meta (de acuerdo con las necesidades).
-   Se hace prematrícula voluntaria o reglamentada.
-   Se elaboran las listas y se envían para su aprobación al Consejo Superior.
	Tanto los especialistas en contenido como los facilitadores son personas que se capacitaron con el curso de Capacitación a capacitadores en el tema de Conciliación (600 horas) o en el curso de Mediación (120 horas). El criterio es que son personas debidamente capacitadas para funcionar en ambos roles en virtud de los programas en los que participaron.	-   Antes: ninguno.
-   Durante: sistemas de evaluación dependiendo de la modalidad del curso (presencial o a distancia). Si es de participación no hay evaluaciones.
-  Al finalizar: Evaluaciones propias del curso (exámenes finales en el caso de los cursos de aprovechamiento)
-  De impacto en el lugar de trabajo: ninguna	
Auxiliares judiciales	Por medio de un procedimiento de matrícula con requisitos previamente establecidos y son seleccionados por el equipo coordinador del programa.	-	Por medio de requisitos predefinidos y son capacitados en técnicas de educación de previo a impartir lecciones.	-	Antes: lectura previa y elaboración de tareas.
-	Durante: ejercicios prácticos en el aula.
-	Al finalizar: exámenes y trabajos finales
-	Impacto: no ha sido medido.	
OIJ

Seguridad	En el caso del Programa Básico de Formación en Investigación Criminal los participantes surgen del proceso de reclutamiento y selección de personal que realiza el Departamento de Personal del Poder Judicial.   Para los demás cursos dirigidos a investigadores del OIJ, la selección la realizan los Jefes de cada oficina y la selección final, la Dirección General del OIJ.  En el caso de oficiales de Seguridad y Oficiales de Localización, la selección la realiza cada jefatura.

Para la selección de los participantes, se toman en cuenta los siguientes criterios:
•	No deben tener impedimentos físicos o problemas cardíacos dictaminados médicamente.
•	En el caso de armas de fuego deben tener aprobado el examen psicológico de idoneidad mental.
•	Debe ser oficial de seguridad 	-	Por su experiencia en el tema que se va a tocar en la capacitación,
-	Disposición a colaborar y 
-	Habilidad para enseñar.

Son instructores de planta, o sea, del Poder Judicial nombrados por el Consejo Superior.	-	Al finalizar
-	De impacto en el lugar de trabajo:  En el Programa Básico de Formación en Investigación Criminal, tenemos el Programa de Capacitación de Campo, que consta de 13 semanas de trabajo supervisado.

-	Diagnóstica, al iniciar el curso.
-	Evaluación de proceso, durante todo el proceso de enseñanza aprendizaje.
-	Al finalizar el curso.
	
Ministerio Público	La Unidad de Capacitación en coordinación con la Fiscalía General, según los roles de trabajo y la vinculación de las funciones con el tema.	-	Solidez
-	Experiencia
-	Desempeño profesional y andrológico
-	Habilidades en la transmisión de conocimientos	-	Durante el curso
-	Al Finalizar el curso
-	De impacto en el lugar de trabajo	
Defensa Pública	La Unidad de Capacitación mediante resultado de diagnóstico en función del perfil del defensor. En la lista se consideran las solicitudes que remiten  las jefaturas de diferentes oficinas del país.	-	Solidez
-	Experiencia
-	Desempeño profesional y andrológico
-	Habilidad en trasmitir conocimientos
	-	Durante el curso
-	Al Finalizar el curso	
Desarrollo  Humano	Valorando la aplicabilidad de la capacitación en los puestos de trabajo, asimismo la disposición del servidor judicial para participar y la autorización que su jefatura inmediata otorgue para la participación.
	Conocimiento técnico según el área requerida	En proceso de diseño.	

	Aunque existen algunas variantes en la forma de hacer las convocatorias (abiertas y directas) cada una de ellas parece tener criterios técnicos asociados. Sería conveniente, en una etapa posterior al diagnóstico, trabajar con los coordinadores de programas para analizar la posibilidad de estandarizar la etapa de convocatoria y selección de participantes. 

	Los cursos asociados a comisiones que manejan temas poco llamativos, requieren de una revisión de la estrategia que valore aspectos tales como: si es falta de motivación, si son poco importantes para la función, si la relación costo beneficio en relación al tiempo de que disponen los funcionarios lo hace poco atractivo, si ante la posibilidad de capacitarse en temas de mayor relevancia o interés, eligen descartando esta posibilidad o porque la frecuencia de ofrecimiento sobrepasa a la demanda. 

	Para el caso del Programa que abriga las Comisiones, cabe señalar aquí que las mismas generan un trabajo bastante disperso para atender cursos, talleres, seminarios, mesas redondas que requieren del recurso humano de la EJ que es limitado. Cada comisión maneja su propia agenda e interés y propone el llevar a cabo actividades sobre temas distintos, por ejemplo 17 en el 2004 algunos de ellos repetidos hasta seis veces. Lo cierto es que por este medio es posible obtener un número de participantes importante (2.046 en el 2004) para consolidar en el informe anual con el resto de actividades de la EJ, factor que favorece el indicador de logro que aplica el Departamento de Planificación en cuanto a volumen. Sin embargo, es preciso evaluarlos y medir impacto, considerando que si, una vez realizado el esfuerzo inicial, las repeticiones son sencillas o si se requiere de frecuentes diseños por cambios de temas.

	La selección de los especialistas que van a desarrollar el curso se realiza tomando en consideración aspectos técnicos, de habilidades en la comunicación, reconocimiento institucional y otros. Igualmente, este aspecto puede ser retomado por los coordinadores para la definición de políticas estandarizadas. Se han realizado esfuerzos de capacitar a capacitadores pero en algunos casos ha resultado muy oneroso (caso del programa RAC) y se han perdido los capacitadores por traslado a otras posiciones.

	En cuanto a las evaluaciones, la mayoría aplica instrumentos durante el curso y al finalizarlo. Solamente Complementaria reporta una prueba inicial de diagnóstico pero, la misma, no se aplica al final para poder medir el incremento en conocimientos sino que, se utiliza como medida del nivel de conocimiento que el grupo tiene sobre el tema. Seguimiento en el lugar de trabajo, solamente es reportado por el programa del OIJ. Nuevamente es necesario definir algunas políticas sobre este tema, sobre todo si la EJ se va a abocar a realizar mediciones de impacto de las capacitaciones.

	A continuación el análisis de la ejecución de la capacitación.

	2.3.2.  Ejecución de la capacitación

	Una vez aprobado el Plan de Trabajo acompañado con su correspondiente Plan Operativo, cada coordinador y jefes de unidades de capacitación se dan a la tarea de implementar dichos planes.

	Algunos cursos ya han sido impartidos en otros años, de manera que los materiales de apoyo ya están elaborados y han pasado por todo el proceso de aprobación técnica de la EJ. Otros son nuevos y el esfuerzo de ejecución es mucho mayor puesto que deben elaborarse los materiales, en muchos casos contar con un especialista que elabore los textos, ser revisados por la unidad de materiales escritos, las especialista en educación, diseñarse técnicamente, etc. Por estas razones, no es conveniente evaluar o medir el desempeño de la EJ por número de cursos y asistencia ya que el incorporar nuevos cursos es una tarea que queda invisible ante las evaluaciones de planificación hasta que el mismo se imparte.

	En la encuesta que se realizó a los coordinadores y jefes de unidades de capacitación, se solicitó definir el tipo de modalidad que utilizan en sus cursos así como los materiales de apoyo a los mismos. Los resultados se muestran en el siguiente cuadro:

Cuadro No 16
Modalidades educativas por programa o unidades de capacitación

Programas o unidades
	Modalidades educativas	Materiales de apoyo	
Formación Complementaria	Semipresencial	Libros, módulos, folletos, audiovisuales	
Investigación	Semipresencial	Libro sobre el tema de ecuación de adultos	
Informática	Presencial	Manuales de usuario, libros y apoyo en audiovisuales.	
Extensión	Presencial y semipresencial en el caso de Violencia Doméstica y curso de UNICEF.	Libros, folletos, antologías, jurisprudencia, video beam, retroproyector.	
RAC	Virtual, a distancia y presencial.	Antología, folletos de material complementario, material en formato digital, libros	
Comisiones	Presencial	Ley o Manual, copias de exposiciones	
Auxiliares judiciales	Distancia	Libros de texto para cada materia	
OIJ

Seguridad	Principalmente presencial

Estrictamente presencial	Libros, folletos, material audiovisual, municiones, polvos químicos para huellas, brochas para levantamiento de huellas, siluetas para tiro, y otros materiales para atención de la escena del crimen, recolección de indicios, prácticas policiales, etc. Se define por cada facilitador de los cursos según la capacitación de que se trate. En el proyecto de presupuesto se incluyen aquellos materiales que son de uso común por la naturaleza de la capacitación dirigida a investigadores judiciales.

Municiones, armas (escopetas, revólver), instrumentos de defensa (batones, cascos, lentes, orejeras y otros) 	
Ministerio Público	Presencial	Libros, folletos, antologías, video beam, retroproyector	
Defensa Pública	Presencial	Libros, folletos, antologías, video beam, retroproyector.	
esarrollo Humano	Presencial, semipresencial.	Libros, folletos, antologías, video beam, retroproyector.	

La mayoría de los cursos son presenciales. Únicamente RAC utiliza el curso virtual. El semipresencial, como en la práctica normalmente se exige la presencia en las horas de consultas y estas se han convertido en exposición de clases, los coordinadores señalan que realmente la mayoría son presenciales aunque se indiquen de otra forma.

	Cuando se hace referencia a libros, folletos y demás, la mayoría de ellos han sido producidos por la misma EJ con el apoyo de un técnico en la materia y bajo la guía de otras áreas de especialidad de la misma. El mayor apoyo, señalan los entrevistados, lo reciben de materiales escritos y las especialistas en pedagogía. Se enlistan las últimas publicaciones:

•	El espejismo de la interpretación literal. Encrucijadas del lenguaje jurídico. Tomo I (2003)	
•	El espejismo de la interpretación literal. Encrucijadas del lenguaje jurídico. Tomo II (2003)	
•	Investigación, análisis y desarrollo del Derecho Ambiental (2004)
•	Protección penal del ambiente (2004)
•	Técnicas para la identificación de personas (2004)
•	Elementos de educación de adultos y su aplicación en el ámbito judicial (2004)
•	Ensayos sobre conciliación judicial y mediación (2004)
•	Los procesos concursales en el Sistema Judicial (2004)
•	Contratos Económicos Modernos (2004)	
•	Delitos Económicos (2004)	
•	Diccionario de Psicología Clínica Forense: Principales síndromes y trastornos. Metodología pericial (2005)	

	Los siete cursos señalados por el Programa de Complementaria llevan aparejados esfuerzos de edición de textos elaborados por técnicos especialista en cada tema; los mismos se encuentran en proceso.

	En el siguiente cuadro se resumen las diferentes actividades de capacitación realizadas durante los años 2003 y 2004.

Cuadro No 17		
Programas de capacitación 2003 y 2004 por cantidad de actividades académicas, 
modalidad, duración y cantidad de capacitados	
Programa
	2003	2004	
	No actividades académicas	Modalidad	Duración promedio por actividad académica	No. Capacitados	No actividades académicas	Modalidad	Duración promedio por actividad académica	No. Capacitados	
				Total	 Jueces				Total	Jueces	
Auxiliares judiciales	96	distancia	anual	540	0	88	distancia	anual	287	0	
Investigación	3	n.a.	40h	21	14	2	n.a.	16h	7	0	
Formación complementaria	13	semipresencial	40h p/curso	253	170	5	semipresencial	80 h p/curso	177	76	
Extensión:											
          Conferencias	32	presencial	variada	1476	138	28	presencial	variada	1628	(*)	
          Cursos internac.	55	presencial	variada	3002	(*)	25	presencial	variada	1004	162	
          Comisiones (**)	-	-	-	-	-	30	presencial	variada	2046	160	
RAC	12	Semipresencial	40h/p/c	210	158	18	presencial	16 h/p/curso	585	95	
Informática	24	presencial	variada	262	(*)	30	presencial	variada	443	150	
Capacitación de la Policía Judicial	32	presencial	variada	589	0	27	presencial	variada	690	0	
Otras unidades de capacitación:											
  Depto. Personal-G.H.	42	presencial	variada	862	(*)	49	presencial	variada	883	(*)	
Defensa Pública	42	presencial	variada	881	14	37	presencial	4 h	948	0	
Ministerio Público	28	presencial	variada	688	14	19	presencial	variada	446	16	
  Unidad del O.I.J.	27	presencial	variada	633	0	32	presencial	Variada	628	1	
            Seguridad	3	presencial	210 h	33	0	5	presencial	210 h	58	0	
TOTAL	390			8817	508	363			9202	660	

Fuente: Informes de labores de la Escuela Judicial 2003 y 2004 y expedientes de las actividades académicas. 
 (*) No se pudo determinar el número de jueces porque el registro de participantes de la actividad no especificó el tipo de puesto del funcionario.
(**)En el 2004 estas comisiones fueron: Violencia Doméstica, Control Interno, Notificaciones, Paternidad Responsable, Jurisdicción Laboral, Valores morales, cívicos y religiosos, Comisión Jurisdicción Contencioso-administrativo, Comisión para prevenir y sancionar el hostigamiento sexual
	Si bien la mayoría de los programas participan a los jueces en la ejecución de sus cursos, el programa de Complementaria tiene una responsabilidad mayor sobre este mercado meta. Los resultados muestran el efecto del esfuerzo que a nivel de la EJ se ha dado a otros programas, afectando los resultados en está área donde Complementaria cubrió al 11% del total de jueces capacitados en todos los programas y un 57% dentro de su mismo programa.  La participación de jueces en el resto de los programas es dispersa y de difícil evaluación a nivel de impacto. Uno de los objetivos que persigue el trabajo de reestructuración es precisamente el reforzar dicho programa para facilitar el logro de objetivos mayores a nivel de este sector tan importante.

	Seguidamente el detalle de los temas impartidos a los jueces:
 
Cuadro No 18
Cursos impartidos a jueces por materia y 
mecanismos de aprobación

Materia
	2003	2004	
	
Número	
Mecanismo aprobación	
Número	Mecanismo aprobación	
	Actividad académica	Participantes	Aprovechamiento
(*)	Participación
(**)	Actividad académica	Participantes	Aprovechamiento
(*)	Participación
(**)	
Laboral
	2	36	1	1	5	107	1	4	
Civil
	6	78	6	-	4	65	3	1	
Penal
	6	61	3	3	25	112	5	20	
Familia
	3	28	3	-	3	30	-	3	
Ambiental
	1	5	-	1	-	-	-	-	
Informática
	(*)	(*)	(*)	(*)	30	150	1	29	
Tránsito
	4	56	4	-	-	-	-	-	
Medicina Legal
	4	21	-	4	4	18	-	4	
Lógica jurídica
	0	0	-	-	1	12	1	-	
RAC
	9	158	9	-	8	95	4	4	
Otros
	8	65	3	5	4	71	-	4	
	43	508	29	14	84	660	15	69	

Fuente: Expedientes de las actividades académicas realizadas y que presentan los datos de manera detallada. 
(*) No se pudo determinar el número de jueces capacitados.

	Debe señalarse también que, del año 2003 al 2004 hubo un incremento importante en el número de jueces capacitados (14 a 69), sin obviar que es necesario realizar un esfuerzo mayor, como se mencionó anteriormente.

2.4. Otras fuentes de capacitación

Existen otras fuentes de capacitación a jueces donde la EJ no tiene ingerencia y que ofrecen una serie de becas para realizar estudios tanto fuera como dentro del país. Estas opciones son manejadas a nivel de Gestión Humana pero no están vinculadas a planes de capacitación internos estructurados.

Dentro de estos están la Red Iberoamericana de Escuelas Judiciales y  universidades nacionales y extranjeras. 

Costa Rica es parte de la Red Iberoamericana de Escuelas Judiciales.  La Red celebra cursos anuales en los que los jueces costarricenses pueden participar.  En el 2003 dos jueces costarricenses llevaron el curso virtual de Introducción a las técnicas de conciliación, en el que participaron 19 funcionarios judiciales de todo el continente.  El curso fue preparado por la EJ costarricense y contó con el apoyo técnico de la Escuela Judicial de México.

	En el 2004, la Red centró sus esfuerzos en el análisis de los principales retos con los que se enfrenta la administración de justicia ante el desarrollo informático. Se analizaron todas aquellas herramientas tecnológicas que permiten ofrecer un servicio público de mayor calidad, ágil y eficaz. 

El nuevo portal (htpp://www.riaej.org) desarrollado por la Secretaría Técnica de la Red, que en la actualidad ostenta República Dominicana, se espera que ofrezca a los funcionarios judiciales de Iberoamérica un nuevo espacio para compartir información y obtener capacitación virtual en diversas materias. Este año, entre las próximas actividades se ofrecen una serie de cursos virtuales sobre derechos administrativos, de autor y conexos, derecho penal ambiental, constitucional y garantías procesales, derechos de telecomunicaciones y tecnologías de la  comunicación y lavados de activos. A estos cursos pueden aplicar los jueces costarricenses porque la Escuela Judicial de Costa Rica es miembro de la Red.  

Además de la RIEJ, los jueces del Poder Judicial, tienen la oportunidad de participar en otros cursos o programas de capacitación, especialmente posgrados en instituciones como: la Universidad de Costa Rica, la Universidad Nacional y universidades extranjeras.  En  los años 2003 y 2004  gozaron de este beneficio la siguiente cantidad de jueces:

Cuadro No 19
Becas para jueces

Beca	Centro de Estudios	Cantidad jueces
 2003	Cantidad jueces
 2004	
Maestría en Ciencias Penales	Universidad de Costa Rica- UCR	3	-	
Postrado en Administración de Justicia, un enfoque sociojurídico: especialidad penal	Universidad Nacional -UNA	2	4	
Postrado en Administración de Justicia, un enfoque sociojurídico: especialidad civil	Universidad Nacional -UNA	3	2	
Maestría Derecho Comercial	Universidad de Costa Rica- UCR 	-	2	
Maestría Derecho Público	Universidad de Costa Rica- UCR 	-	2	
Maestría en Derecho	Universidad de Heidelberg, Alemania	1	-	
Curso de postrado Derecho Tributario	Universidad de Salamanca, España	3	-	
TOTAL		12	10	

Fuente: Información suministrada al 16 de mayo de 2005 por el Departamento de Personal y Gestión Humana.

La EJ ha tenido poca participación en el sistema actual de otorgamiento de becas. Algunos de los problemas que la EJ ha detectado en este proceso son:

•	Existencia de diferentes normativas que regulan de una u otra forma el sistema de becas, situación que ha sido provocada por falta de definición de las políticas generales.

•	Falta de concordancia del plan anual de becas, con políticas institucionales de capacitación que respondan a necesidades específicas determinadas mediante la realización de diagnósticos.

•	No se ha definido un procedimiento objetivo para la asignación de las becas, ni la participación específica de los órganos técnicos (Corte Plena, Consejo de Personal, EJ, etc.).

•	La participación de la EJ en este proceso es muy limitada, pues actúa como órgano consultivo y no decisorio.

•	No existe una bolsa única que centralice el procedimiento de adjudicación de becas provenientes de diferentes fuentes: convenios con universidades nacionales y extranjeras, donaciones del gobierno del país u otros países, entre otras.

•	No se han establecido los criterios objetivos de selección de los becarios generales y específicos (de acuerdo con el tipo de beca).

•	Falta de un proceso de seguimiento de los becarios durante y después de que se les otorga la beca

	2.5.  Políticas de incentivos en materia de capacitación

El Poder Judicial de Costa Rica reconoce salarialmente a sus funcionarios por recibir o impartir capacitación en la EJ, así como sus labores en el campo de la investigación. La norma que regula de manera originaria los reconocimientos salariales por recibir o impartir capacitación en la EJ, es el artículo 7 de la Ley de Salarios del Poder Judicial, que dispone:

“Artículo 7.- Junto con los salarios establecidos en la escala, se reconocerá a los servidores judiciales que hubiesen obtenido certificado de estudios en la EJ, o hubiesen obtenido certificados o realizado estudios equivalentes, uno o más pasos en la escala de salarios, todo a juicio de la Corte Plena, de conformidad con la reglamentación que elaborará el órgano técnico correspondiente de la Corte Suprema de Justicia.

También podrá otorgarse una retribución adicional a los funcionarios que impartan lecciones en la EJ, de acuerdo con la regulación que haga la Corte. Esta regla no se aplicará a los becarios durante el término en que, por razón de la beca, deban prestar servicio en la EJ. Los funcionarios judiciales que devenguen incentivos por concepto de prohibición del ejercicio profesional libre, sólo podrán recibir esta retribución si no existe superposición horaria.”
  
La forma de realizar estos reconocimientos salariales se encuentra establecida en dos reglamentos emitidos por el Departamento de Personal y Gestión Humana: el Reglamento para el Incremento de Sueldos por Cursos de Capacitación Judicial y el Reglamento para el Reconocimiento de la Carrera Profesional en el Poder Judicial.

El Reglamento para el Incremento de Sueldos por Cursos de Capacitación Judicial (vigente desde el 21 de mayo de 1984) era originalmente la principal reglamentación que regulaba los reconocimientos salariales por recibir o impartir capacitación en la EJ. Con la promulgación del Reglamento para el Reconocimiento de la Carrera Profesional en el Poder Judicial, esta reglamentación únicamente se aplica a los reconocimientos salariales por realizar la labor docente y recibir capacitación en la EJ del personal no profesional del Poder Judicial. 
    
El Reglamento para el Reconocimiento de la Carrera Profesional en el Poder Judicial (vigente, en su actual redacción, desde el 23 de abril de 1999) se aplica únicamente al personal profesional nombrado en el Poder Judicial, como son los jueces, y  regula reconocimientos salariales generales para la labor docente, la participación en actividades académicas de la EJ o la realización de investigaciones.  Este reglamento otorga el reconocimiento salarial según se indica en el cuadro siguiente:

Cuadro No 20
Reconocimientos salariales al personal profesional por concepto de capacitación

Tipo capacitación	Puntos	Definición	Tope máximo	
Cursos de aprovechamiento	1	Por  40 horas de capacitación hasta máximo 5 puntos por curso 	20 puntos.	
Curso de participación	1	Por cada 80 horas de capacitación hasta un máximo de 5 puntos por curso 	20 puntos	
Participación como instructor	1	Por cada 24 horas 	20 puntos.	
Publicaciones – libros (*)	5	Por cada libro, hasta un máximo de 40 puntos.	40 puntos	
Publicaciones –Ensayo (*)	1	Por cada ensayo	20 puntos	
Experiencia docente en la EJ
Se incluye aquí lo correspondiente a tutorías. (**)	1	Cada año lectivo (9 meses) de labor docente	20 puntos	
Coordinador en cursos y otras actividades de capacitación promovidas por la EJ	1		20 puntos	

Fuente. Reglamento para el Reconocimiento de la Carrera Profesional en el Poder Judicial (vigente, en su actual redacción, desde el 23 de abril de 1999). Artículos 11-20.
(*) Se reconocerá la autoría de libros y ensayos incluidos en publicaciones de reconocido prestigio en los casos que: a) tengan relación con la especialidad del puesto, b) hayan sido autorizados por un Consejo Editorial y c) no sean trabajos requeridos para la obtención de grados académicos o el cumplimiento de requisitos de estudio. Tratándose de publicaciones en otros idiomas, el interesado debe aportar la respectiva traducción al español.
(**) La experiencia docente en la EJ se reconocerá   si los cursos que se impartan estén relacionados con la profesión y el cargo que ocupa en el Poder Judicial y si  el profesional posee, como mínimo el grado académico de bachiller universitario.

	La reglamentación anterior, a pesar de otorgar un valor remunerativo a la participación de los funcionarios judiciales profesionales en actividades de capacitación tiene varios problemas que necesitan atención:

•	No reconoce salarialmente el tiempo extra clase invertido por los estudiantes y profesores, sobre todo en los cursos que utilizan una metodología a distancia y sean de aprovechamiento.
•	El número de horas mínimo, tanto de los cursos de aprovechamiento como de participación no responde a la duración de cursos promedio de la EJ, por lo que debería ser revisada.
•	La  participación como instructor y experiencia docente en la EJ debería ser revalorada a la luz de otra  reglamentación sobre incentivos salariales a la labor docente de otras instituciones como podría ser el Servicio Civil. Igualmente debería dejarse como único parámetro para medir la experiencia docente  las “horas” y no “año lectivo”, porque este término es impreciso y se presta para confusiones,  igualmente el sistema actual no tiene un criterio ascendente.
•	El establecimiento de topes no estimula la capacitación y la actividad académica.  El reconocimiento salarial debería hacerse con el criterio que a mayor número de horas clase y extra clase mayor incentivo salarial.

III. Situación actual y proceso de selección de los jueces 1

3.1 Descripción de la normativa sobre la competencia de los Jueces 1

		3.1.1  Requisitos, características y tareas

	De conformidad con lo establecido en el Manual de Puestos del Poder Judicial, los Jueces 1 deben ser licenciados en Derecho debidamente incorporados  al Colegio de Abogados  de Costa Rica. Deben contar con alguna experiencia para la tramitación, resolución de asuntos judiciales y supervisión de personal.  Están sujetos a la Ley Orgánica del Poder Judicial,  la Ley de Carrera Judicial y demás disposiciones vigentes. Igualmente se les  exige un dominio aceptable del manejo de paquetes informáticos básicos de oficina de uso institucional.

Como características personales se les exige una honorabilidad reconocida, capacidad para analizar y aplicar  principios teóricos y prácticos del derecho, buenas relaciones públicas, capacidad para supervisar personal, destreza para expresarse y redactar en forma clara y concreta, alguna experiencia en el manejo de la oralidad y dirección de audiencias orales, aparte de una buena presentación personal.

	 Las tareas típicas de este funcionario pueden dividirse en tres grandes grupos, las   propiamente  jurisdiccionales o enfocadas en administrar justicia y aquellas otras  administrativas relacionadas con su despacho judicial. 

Cuadro No 21  
Tareas típicas  del Juez 1

Tareas jurisdiccionales	
Tareas administrativas

1. Resolver los asuntos de conocimiento del despacho, con base en la legislación, doctrina y jurisprudencia aplicable.

2.  Analizar y calificar los hechos de acuerdo con los preceptos legales vigentes.

3. Organizar, distribuir, supervisar y ejecutar actividades administrativas y jurídicas, conforme las disposiciones de La Corte y lo establecido en la Ley Orgánica del Poder Judicial.

4. Realizar comparecencias y diligencias propias de su cargo.

5. Actuar como Juez del Procedimiento Preparatorio cuando las necesidades lo demanden y la ley así lo permita.

6. Leer, estudiar y formar criterio sobre la demanda.

7. Ordenar las actuaciones que considere pertinentes.

8. Determinar los derechos y obligaciones de las partes interesadas en el proceso.

9. Realizar diversos actos judiciales como: debates, juicios ejecutivos y ordinarios, audiencias, conciliaciones, remates, interdictos, inspecciones, recepción de pruebas y otros.

10. Escuchar y analizar los argumentos presentados por las partes.

11. Seleccionar, revisar, analizar, admitir o denegar pruebas, escritos y otros.

12. Revisar y firmar todas las resoluciones, actuaciones y demás documentos de la oficina, según las disposiciones legales.
	
1. Tramitar correspondencia, redactar oficios, notas y otros documentos.

2. Supervisar y controlar el correcto manejo de caja, valores, pruebas, registros, escritos y otros documentos.

3. Diseñar y mantener actualizados controles sobre los asuntos a cargo de la Oficina.

4. Coordinar con autoridades internas y externas.

5. Participar en decisiones colegiadas, cuando así corresponda.

6. Recopilar la jurisprudencia de las resoluciones emitidas por el Tribunal y otras instancias.

7. Confeccionar índices de jurisprudencia.

8. Asistir a reuniones, seminarios y eventos similares, a fin de coordinar actividades, analizar y resolver problemas, definir situaciones, actualizar conocimientos y proponer cambios, ajustes y soluciones diversas. 

9. Recibir y custodiar evidencias, expedientes, documentos, efectos, valores, objetos y similares que ingresen al Despacho.

10. Proponer el nombramiento de personal subalterno, de acuerdo con las disposiciones legales y reglamentarias.

11. Ejercer el régimen disciplinario conforme a la ley.

12. Atender y resolver consultas presentadas por los usuarios, según lo permita la ley.

13. Evacuar consultas del personal y orientarlo sobre la ejecución de las actividades.

14. Velar porque las labores se realicen de acuerdo con los programas, fechas y plazos establecidos.

15. Rendir informes diversos.	
Fuente DEPARTAMENTO DE PERSONAL Y GESTIÓN HUMANA, Manual descriptivo de clases de puestos, 2003, clave       0630.

	Como todo juez de la República de Costa Rica, debe prestar el juramento requerido por la Constitución Política y mediante el cual se compromete a velar por el cumplimiento de los principios y garantías establecidos en la Constitución Política, el Derecho Internacional y Comunitario vigentes en Costa Rica, así como de leyes especiales y demás pronunciamientos vinculantes a la materia de su competencia. Este juez goza de amplia independencia en los pronunciamientos que realiza. Está obligado a guardar la debida discreción respecto de los asuntos que se le encomiendan. Le corresponde organizar, asignar y supervisar el trabajo del personal del despacho. Debe excusarse en los casos que la Ley así lo establezca y rendir la caución establecida por la misma. En  caso necesario puede asesorarse de profesionales y peritos.  Debe igualmente mantenerse actualizado en los conocimientos y técnicas propias de su especialidad. En razón de la naturaleza de sus funciones puede corresponderle asumir el rol de coordinador,  trasladarse a diversos lugares del país. 

3.1.2.  Categorías de Jueces 1 y su competencia por materia
Los Jueces 1 son el primer eslabón en el sistema de administración de justicia, tienen competencia en diversos campos. De acuerdo al circuito judicial en donde laboran, unos son especializados y otros genéricos. Tienen una gran importancia dentro del sistema de administración de justicia porque son la cara de la justicia para el ciudadano común.  Seguidamente la clasificación por materia: 

Cuadro No 22
Categorías de Jueces 1 y su competencia por materia de acuerdo a lo dispuesto por la Ley Orgánica del Poder Judicial vigente

Categoría	
Competencia	

Juez Civil de Menor Cuantía (Art. 115 LOPJ)	•	De los juicios ejecutivos de menor cuantía, excepto de los que correspondan a los juzgados civiles de hacienda de asuntos sumarios.
•	Con la misma excepción del inciso anterior, de todo lo relativo a la aplicación de la Ley de Inquilinato, salvo en procesos ordinarios y abreviados de mayor cuantía.
•	De toda diligencia de pago por consignación.  Si surgiere contención sobre la validez o eficacia del pago, el negocio continuará radicado en el despacho al que corresponda, conforme a la cuantía.
•	De los demás asuntos cuya cuantía no exceda de la establecida por la Corte como máxima, siempre que el asunto no corresponda a un despacho de lo contencioso administrativo y civil de hacienda. 	

Juez de Trabajo de Menor Cuantía o miembro de Tribunales de Trabajo de Menor Cuantía  (Art. 116 y 123 LOPJ)	
Art.116: Juzgados de Trabajo de Menor Cuantía: En materia de trabajo, los juzgados de menor cuantía conocerán de los procesos ordinarios de trabajo, cuyo monto no exceda de la suma fijada por la Corte y de todas las infracciones a la legislación laboral; ello sin perjuicio de lo dispuesto por ley respecto de los tribunales colegiados de trabajo de menor cuantía.
Art 123: Los Tribunales de Trabajo de Menor Cuantía conocerán: 
1.De los juicios ordinarios de trabajo, de conformidad con la cuantía que determine la Corte
2.De los demás asuntos que determine la ley.-	

Juez Contravenciona (Arts. 117 y 118 LOPJ)	
Art.117:
1- De las contravenciones establecidas en el Código Penal.
2- De las faltas de policía y de toda clase de contravenciones y simples infracciones previstas en leyes especiales, excepto  las de carácter laboral.
3-  De los demás asuntos que indique la ley
Art.118: En las circunscripciones en las cuales no exista juzgado penal, el juez contravencional podrá realizar —en casos urgentes— los actos jurisdiccionales del procedimiento preparatorio y, de inmediato y por cualquier medio, lo comunicará al juzgado penal. En esos eventuales supuestos, el juez contravencional actúa por delegación y, el juez penal, deberá tomar las disposiciones necesarias para esa delegación y respecto del control de las actuaciones; también, de ser necesario, podrá dirigirlas personalmente.	

Juez Civil de Hacienda de Asuntos Sumarios (Art. 119)
	
Art.119:
1- De los Juicios ejecutivos de cualquier cuantía en los que se ejerciten acciones a favor del Estado o sus    instituciones o en contra de ellos.
2- Todo lo relativo a la aplicación de la Ley General de Arrendamientos Urbanos y Suburbanos, en acciones promovidas por las partes indicadas en el inciso anterior o contra ellas.  De esta disposición se exceptúan los procesos ordinarios o abreviados.
a- e las medidas cautelares o actividad judicial no contenciosa, relacionadas con los procesos referidos en los incisos anteriores.
b- De los demás asuntos distintos de procesos, ordinarios o abreviados, promovidos por el Estado o sus instituciones o en contra de ellos y cuya cuantía no exceda la establecida por  la Corte.
En los procesos aludidos en los tres primeros incisos, la competencia se limitará a las jurisdicciones de los Circuitos Judiciales Primero y Segundo de San José;  en consecuencia,  los demás despachos civiles del país podrán conocer de ellos, atendiendo a las reglas de competencia por el territorio del Código Procesal Civil. Se exceptúan de esta limitación, los casos en que el Estado o sus instituciones sean parte demandada, pues en ellos, como en el supuesto del último inciso, el juzgado de los referidos circuitos tendrá competencia nacional.	

Juez de Pensiones Alimentarias  (Art. 120 LOPJ)	
Asuntos regulados por la Ley de Pensiones Alimentarias y  los demás asuntos que determine la ley 	

Juez de Tránsito (Art. 121 LOPJ)
	
Las infracciones de tránsito y los demás asuntos que determine la ley. 	

Juez Contravencional y de Menor Cuantía (Juez genérico 1) (Art. 122 LOPJ)	
En los cantones donde existan varios juzgados de menor cuantía o contravencionales, la Corte Suprema de Justicia podrá establecer los que puedan atender también asuntos civiles y otros asuntos de diversas materias 

Juez Tramitador  (Arts. 125 y 126 LOPJ)	
Art.125: Los tribunales tendrán jueces tramitadores, cuando lo requiera el buen servicio y lo acuerde la Corte.
Art. 126:  Corresponde a los jueces tramitadores: 
1.	Tramitar y diligenciar todos los asuntos del despacho, con independencia funcional y  responsabilidad propia.
2.	Consignar en los autos todas las certificaciones y constancias referentes a las actuaciones judiciales.
3.	Extender certificaciones.
4.	Expedir los suplicatorios, los exhortos y los mandamientos.
5.	Notificar a los interesados que concurran al despacho, las respectivas resoluciones, cuando corresponda.
6.	Firmar la razón de recibido de los escritos, los documentos y  las copias que sean presentadas al despacho.  Esta atribución podrá ser delegada en otros servidores.
7.	Llevar la contabilidad de los depósitos judiciales, con todas las obligaciones inherentes al cargo, en los despachos donde no exista contador, o no se haya organizado una oficina centralizada de tesorería.
8.	Vigilar porque los servidores subalternos cumplan a cabalidad con todos sus deberes y obligaciones, para obtener la mayor eficiencia.
9.	Cumplir las otras obligaciones inherentes al ejercicio del cargo y las demás que señale la ley o  le atribuya la Corte	
          Fuente: Ley Orgánica del Poder Judicial y Ley N° 7728 del 15 de diciembre de 1997 (Ley de Reorganización Judicial). 

	La competencia por razón de la cuantía de los Jueces 1 se determina por las reglas establecidas en el artículo 114, párrafo tercero de la LOPJ. Según estas reglas la determinación de la cuantía se revisa cada dos años por la Corte Plena, para lo cual, previamente, se solicita al Banco Central de Costa Rica un informe sobre el índice inflacionario. Si este índice no se recibe en un mes, se  prescinde de él. La nueva determinación rige un mes después de su primera publicación en el Boletín Judicial. En la actualidad, la Corte Plena tiene establecida la cuantía para los Jueces 1 en un monto de seiscientos mil colones.

	3.2.  Descripción del proceso de selección Jueces 1

La Ley de Carrera Judicial y el  Reglamento Interno del Sistema de Carrera Judicial establecen que el  Consejo de la Judicatura es el órgano director de la carrera judicial, por lo que le corresponde regular todo lo relativo a selección de  jueces. Para realizar esas funciones el Consejo cuenta con el apoyo del Departamento de Personal y Gestión Humana. Específicamente hay una oficina, adscrita a este departamento, denominada Unidad Interdisciplinaria. Ésta le corresponde ejecutar y comunicar las decisiones del Consejo, así como  llevar los  expedientes de los profesionales al sistema de la carrera judicial y la lista de elegibles. Está integrada por trabajadores sociales, sicólogos y médicos quienes son los encargados de establecer la capacidad de los aspirantes y los perfiles ocupacionales correspondientes. 

El aspirante, para poder presentar  exámenes para jueces  debe cumplir con las valoraciones sicológicas, sociales y médicas efectuadas por la Unidad Interdisciplinaria. Estas valoraciones han sido fuertemente criticadas por su falta de objetividad y algunos consideran que violan sus derechos humanos. En realidad, estas pruebas se han convertido en un mero trámite.  Respecto de ellas, la Sala Constitucional de la Corte Suprema de Justicia ha dispuesto que  tienen un carácter esencialmente complementario y no pueden operar como condición para excluir a priori a los participantes. Igualmente, la Sala dispuso que “jamás podrían utilizarse estos instrumentos para la detección de características personalísimas de los individuos, irrelevantes a efectos del desempeño del cargo, cuyo examen vendría a comportar una discriminación odiosa y una ilegítima invasión al ámbito de la intimidad que la Constitución Política garantiza a todos los ciudadanos. Finalmente, es claro también que el resultado de esas pruebas no puede tener un efecto de separar a un candidato del concurso más que si de él se desprende la existencia de un impedimento grave e insubsanable, que efectivamente imposibilite para el desempeño de la judicatura, aspecto que se deberá valorar caso por caso”.

	Una vez finalizadas las valoraciones sicológicas, sociales y médicas, y cuando la Unidad Interdisciplinaria encuentre situaciones que afecten desfavorablemente al candidato, deberá ponérselas en su conocimiento en un plazo de 5 días para que pueda hacer valer sus derechos. 

 	El Reglamento  Interno del Sistema de Carrera Judicial dispone  que los puestos de la carrera judicial se ubiquen por grados tomando en cuenta la especialidad o el carácter mixto de la administración de justicia. Existen 5 grados de jueces, de los cuales el Juez 1 es la primera categoría.  Debido a la inexistencia de perfiles para cada categoría del escalafón,  basta que una persona sea “aprobada” sicológica, social y médicamente para que  pueda participar en concursos de juez de  cualquier categoría del escalafón.  No existen criterios más específicos para determinar cuáles son los requisitos  que debe cumplir un juez o una jueza para ser considerado candidato a las diferentes categorías de juez.  En los procesos de selección de todas las categorías de  jueces, es el  Consejo de la Judicatura el encargo de  establecer, en forma ponderada, los componentes que se valoran en un concurso.  Son los siguientes:

Cuadro No 23
Sistema actual de calificación de Carrera Judicial
Ponderaciones y Porcentajes aplicables para las diferentes 
categorías de jueces

	Jueces 1-3	Jueces 4-5	
Examen específico	75%	70%	
Experiencia Profesional 	10%	15%	
Entrevista 	5%	5%	
Promedio Académico 	2%	2%	
Publicaciones 	1%	1%	
Docencia 	1%	1%	
Postgrado	5%	5%	
Cursos de capacitación 	1%	1%	
Total	100%	100%	

Fuente: La ley de Carrera Judicial y el Reglamento Interno del Sistema de Carrera Judicial

El artículo 30 del Reglamento Interno del Sistema de Carrera Judicial dispone que los aspirantes deben someterse a un examen oral por parte de los miembros del Tribunal examinador, con base en un temario que deberá estar a disposición del candidato 8 días antes de la prueba. La forma y peso de este examen de elegibilidad fue motivo de fuertes críticas en el Tercer Congreso Nacional de la Judicatura. En las conclusiones generales los participantes indicaron

•	“Como los exámenes de Juez 1 son genéricos, comprenden la materia civil, penal y laboral, es evidente su grado de dificultad, razón por la cual, los profesionales están optando por hacer pruebas de Juez 3 o 4 en civil, penal o laboral, los que resultan más fáciles y luego convalidan su calificación. Las pruebas de una categoría inferior en la misma materia, tienen igual programa que las superiores y en ocasiones, son más complejos y difíciles. Igualmente, los exámenes de una misma materia y categoría, no guardan la igual complejidad y exigencia, porque ello depende de la integración del Tribunal examinador.

•	Los exámenes son memorísticos, por lo que los postulantes pueden contestar con fluidez y acierto las preguntas teóricas, con lo que obtienen excelentes notas y puntajes para ingresar a la Carrera Judicial. Sin embargo, en su trabajo, fácilmente detectable, demuestran su ineptitud, la que puede acreditarse mediante el conteo de nulidades sufridas, atrasos, pésima utilización del lenguaje, incapacidad para aplicar la teoría a un caso concreto para resolverlo, etc.

•	La conformación de los Tribunales examinadores ha presentado problemas, como por ejemplo, aquellos integrados exclusivamente por abogados litigantes que tienen asuntos pendientes o han perdido litigios en el Despacho del postulante.

•	La falta de transparencia, mal diseño y la inseguridad jurídica de las pruebas, que tiene tres vertientes: a) el abuso e impericia en el diseño de los temarios de examen, b) el secretismo de la prueba oral, la ausencia de preguntas prevaloradas por el tribunal y asignadas en forma aleatoria, la ausencia de un acta que conserve memoria de las preguntas formuladas, al menos en cantidad, la ausencia de un examen integral del contenido de los temarios, la imposibilidad real de cuestionar el veredicto de los miembros del tribunal, la inexistencia de un régimen de recusación de miembros de los tribunales examinadores, que no está reglamentado pero que la lógica y el sentido común reconocen: compañeros de oficina, amigos, enemigos, familiares, y un largo etcétera; y c) el incumplimiento del deber legal de las autoridades del poder judicial de coordinar con la escuela judicial la organización de cursos preparatorios para las pruebas.

•	 Una  valoración global desproporcionada, donde la nota del examen, constituye el setenta y  setenta y cinco por ciento de la nota final, según se trate del cargo de juez 4 (tribunal) o del cargo de juez 3 (juez de primer instancia), de manera que una pregunta mal formulada, o mal entendida, o razonablemente respondida, puede significar la pérdida del equivalente de cinco publicaciones, un doctorado, la experiencia profesional, el promedio académico, todos ellos sumados y más aún; cuando el sentido común nos señala con claridad que no es la memoria, el más importante elemento dentro del arsenal de recursos que utilizan los jueces en su lucha por la justicia y la legalidad.”

El juez,  Jorge Olaso Alvarez, igualmente indica que con la forma en que se están aplicando los exámenes orales no siempre se examina al candidato en su totalidad. De manera anecdótica y realista  explica la situación de la siguiente manera: 

“El problema de la prueba oral radica en el hecho de que depende de muchas circunstancias en las que inciden aspectos de suerte. Me voy a explicar. Muchos Tribunales, una vez que el candidato ingresa a la sala de pruebas, eligen el tema específico en el que éste va a ser valorado. Esto lo efectúan eligiendo el Tribunal el tema o bien colocándole enfrente al candidato una cajita en la que se guardan enrollados los temas que conforman el temario o unas “bolitas” con números correspondientes a cada tema. Luego de esto, el candidato mete la mano en la caja y extrae el tema o la bolita sobre el cual será valorado. El problema es que al menos en materia civil, existen una infinidad de temas que conforman el temario, de los que muchas veces no se llega a valorar al candidato, sino tan solo de aquello que extrae de la caja. Les voy a contar una anécdota. En esos exámenes uno siempre se fija en la dimensión del papelito que elige, pues según el tamaño del papelito así es la DIFICULTAD del tema. Por ejemplo, en materia civil, el tema más complejo es procesos concursales, debido a su complejidad, el tamaño del papelito es grande, por lo que, la moraleja es “elige siempre el papel pequeño”. Aunque suene jocoso esto es lo que sucede en la realidad de muchos de estos exámenes. A mi lo que me preocupa es que no se haga una valoración amplia de los temas que conforman el temario, con lo que el sistema no sirve para depurar la calidad de los jueces.”

La siguiente etapa del proceso de selección de jueces es la entrevista ante los miembros del Consejo de la Judicatura. Ésta toma lugar luego de que el candidato ha aprobado el examen oral y se refiere supuestamente al funcionamiento del Poder Judicial, la actividad jurisdiccional en general, aspectos sobre el sistema jurídico costarricense en general y la cultura jurídica del aspirante.  Esta entrevista, a pesar de contar con un alto porcentaje (5%), no tiene un parámetro de medición y  es un instrumento absolutamente subjetivo, según lo indican las Conclusiones Generales del Tercer Congreso de la Judicatura. 

La forma en que el Consejo ha otorgado los porcentajes y ponderaciones ha  provocado críticas, entre ellas que, el puntaje asignado a  experiencia profesional el cual se iguala con los estudios de posgrado. Algunos opinan que estos títulos académicos se sobrevaloran en el proceso de administración de justicia y que la experiencia parece estar subvaluada. Otras críticas también se refieren a los puntajes que se le asignan al candidato cuando ha desempeñado carrera docente o ha escrito algún libro o artículo publicado. La docencia y la  producción literaria tienen muy poco peso.
 
Luego de realizados los concursos, los resultados de los promedios dados por el Consejo de la Judicatura no son impugnables.  Este artículo igualmente ha provocado críticas y algunos lo consideran una infracción a los principios que informan el debido proceso en materia administrativa, debido a que es un acto administrativo y, como tal, debería  otorgarse los medios para poderlo impugnar o solicitar su nulidad.

	Un flujograma detallado sobre el proceso de selección de jueces se adjunta a continuación.

Figura No 3
Flujograma: Descripción del Proceso de Selección de Jueces 

Publicación 
Convocatoria a Concurso

-	Tipo de puesto
-	Requisitos de los postulantes
-	Plazo de inscripción

Aprueba el examen

Convocatoria  exámenes específicos

-	Fechas
-	Lugar 
-	Hora 

Realización  examen específico

Plazo para recibir inscripciones

Reprueba el examen

Recepción de inscripciones y entrega de temarios

Se excluye al  participante  del concurso

El examen específico se aprueba con una nota entre  70% y 75%

(((755

-	Entrevista
-	Prueba Médica
-	Prueba Psicológica 
-	Prueba Sociolaboral

Comunicación al participante del promedio final

Proyección positiva

Aprobación del examen específico

La Unidad Interdisciplinaria realiza una proyección del promedio final que consiste en valorar si el candidato podrá superar el 70% sumando todos los factores de calificación.

El participante tiene derecho a solicitar una revisión de su promedio final y una valorización de sus pruebas psicométricas

Comunicación al participante de los resultados de las evaluaciones medicas, psicológicas y sociolaborales

Se excluye al  participante  del concurso

Proyección de promedio final

Proyección negativa

Incorporación al registro de elegibles

Acto administrativo de terminación de concurso

Nombra al Juez la Corte Plena Ternas para escoger jueces 5 y 4. 

Confección de terna

Si existen plazas vacantes

Resueltas las impugnaciones que se presenten y terminados los estudios de cada participante elegible, el Consejo de la Judicatura emite un acto de terminación del concurso

Los participantes que obtuvieron un promedio final igual o superior al 70% son incorporados al registro o lista de elegibles. Este registro ubica a los elegibles en orden según el promedio final obtenido en el proceso de selección.

Si existen plazas vacantes, la Unidad Interdisciplinaria conforma una terna con las mejores notas de la lista de elegibles y la remite al Consejo Superior o a Corte Plena

Nombra al Juez el Consejo Superior
Ternas para escoger Jueces 1, 2 y 3.

3.3. Número y situación actual de las personas que integran las listas de elegibles para ser nombrados jueces en el sistema de carrera judicial

Conforme a la normativa que regula la Carrera Judicial,  se consideran elegibles, aquellas personas que han obtenido un promedio final igual o superior al 70%, por lo tanto  son aptas para ser nombradas como jueces. Estas personas forman parte de un registro de elegibles que las ubica conforme al promedio obtenido en el proceso de selección.

Cuadro No 24
Número y relación de los elegibles con las plazas ordinarias existentes 
para  posiciones de juez 1.

Materia	
Elegibles	
Plazas ordinarias	Promedio de candidatos elegibles para cada plaza ordinaria	
Civil y Civil de Hacienda	335	29	12	
Penal y Tránsito	449	59	8	
Laboral (Trabajo)	355	7	51	
Genérico y Agrario	307	88	3	
Contencioso Administrativo	330	1	330	
Familia, Contravencional y Pensiones Alimentarias	400	34	12	
Penal Juvenil	20	-	20	
Totales	
2196	
218	
10	
Fuente: Información suministrada al 9 de marzo de 2005 por el Jefe de la Unidad Interdisciplinaria Lic. Mauricio Cascante Araya.

Actualmente el Poder Judicial mantiene una lista de elegibles para juez 1 de 2,196 personas y solo cuenta con 218 plazas ordinarias de jueces 1. Ello implica que en términos generales existen 10 posibles candidatos para cada plaza ordinaria. En ciertas áreas como Contencioso Administrativo y juez Laboral el número de candidatos es notable.  A la fecha, existe un número cuantioso de personas que ya han aprobado los exámenes y pasado los requisitos de ley y que pueden ser nombrados como jueces 1.

Estos datos resultan relevantes a la hora de considerar los diferentes escenarios que se presentan en el análisis financiero en vista de que, si se eligiera capacitar a todos los elegibles en el Programa de Formación Inicial, habría que relacionar este dato con la capacidad del sistema de generar nuevas plazas a este nivel, el cual ha sido de 17 plazas por año. Esto quiere decir que se ocuparía de 129 años para incorporarlos a la judicatura, de manera que este esfuerzo se convertiría más un gasto que en una inversión.

A lo anterior hay que sumar la disposición de la Unidad Interdisciplinaria de continuar con los procesos de convocatoria para realizar exámenes de elegibilidad, de manera que esta lista en lugar de disminuir, va en crecimiento.

Es importante determinar cuáles derechos o atribuciones tienen las personas que integran este registro o lista de elegibles. Respecto a este tema hay que considerar que estos derechos o expectativas pueden ser clasificados en dos clases:

3.3.1. Derechos derivados del procedimiento de selección o del concurso

Estos son derechos que surgen en favor de los aspirantes durante el proceso de selección. Algunos de estos son los siguientes:

•	Derecho a un procedimiento de selección que evalúe y califique de manera objetiva a los participantes, es decir, tienen derecho a una participación igualitaria, tal y como la Sala Constitucional lo ha indicado:

 “En lo tocante al tema de los concursos de antecedentes, la tutela constitucional se agota, según lo ha sostenido esta Sala, con el derecho de participación igualitaria que tienen los oferentes para integrar la nómina o terna respectiva.”    

•	Derecho a ser ubicado en las listas o registros de elegibles en un grado que corresponda con la calificación obtenida, así como actualización de la experiencia profesional judicial con la finalidad de modificar el promedio final. Esta calificación no puede ser variada en perjuicio del elegible, únicamente en su beneficio, (artículos 75 de la Ley de Carrera Judicial y 38 del Reglamento Interno del Sistema de Carrera Judicial).

•	Derecho a impugnar y solicitar revisión de los resultados obtenidos, (artículo 29 del Reglamento Interno del Sistema de Carrera Judicial). 

3.3.2.  Expectativas de derecho derivadas de la posibilidad de ocupar un puesto en la judicatura 

Una vez que los aspirantes superan el procedimiento de selección o de concurso, son incorporados a las listas de elegibles, a partir de este hecho, estas personas cuentan con las siguientes expectativas:  

•	Expectativa de ocupar interinamente puestos en la judicatura de manera preferencial, (artículo 69 de la Ley de Carrera Judicial).

•	Expectativa de derecho de ocupar una plaza en propiedad en la judicatura, tal y como en situaciones similares lo ha dicho la Sala Constitucional.   

Justamente, la situación jurídica de los aspirantes que conforman el registro o lista de elegibles debe enfocarse en las expectativas de derecho de poder ser nombrados en un puesto en la judicatura, estas expectativas no constituyen derechos sujetivos concretos, sino lo que la doctrina ha denominado como situaciones jurídicas subjetivas que son: situaciones individuales, especiales y temporales. Sus alcances están determinados por un acto o negocio jurídico concreto y no por la normativa que autoriza el acto o negocio. Por ello, la situación individual no puede ser modificada por una norma. Si la norma llegare a modificar la situación jurídica subjetiva sería retroactiva, porque lesionaría el acto individual que da origen a la situación subjetiva.       

Conforme a lo anteriormente citado, la situación jurídica subjetiva se encuentra protegida constitucionalmente y no puede ser variada por una nueva norma. Esto aplicado a la situación legal de los elegibles, significa que a estos no se les puede variar su situación, por medio de nueva normativa, que venga a exigir nuevos requisitos. Su situación está protegida por  el artículo 34 de la Constitución Política, que la Sala Constitucional ha entendido de la siguiente manera: 

“El artículo 34 de la Constitución Política prohíbe dar carácter retroactivo a la ley cuando ello vaya en perjuicio de derechos adquiridos o situaciones jurídicas consolidadas. Ambos conceptos han sido claramente definidos por la doctrina constitucional y la jurisprudencia nacional.(...) Una situación jurídica puede consolidarse- lo ha dicho antes la Corte Plena- con una sentencia judicial que declare o reconozca un derecho controvertido, y también al amparo de una norma de ley que establezca o garantice determinadas consecuencias a favor del titular de un derecho, consecuencias que una ley posterior no puede desconocer sin incurrir en vicio de inconstitucionalidad por infracción del artículo 34 de la Constitución”.  

En consecuencia, las personas que se encuentran incorporadas en las listas de elegibles tienen derecho a que su situación jurídica no sea variada por nueva normativa que les imponga nuevos requisitos o en general les cause perjuicio en sus intereses. Las reformas normativas que se realicen al actual sistema de selección, así como la incorporación de la formación inicial de jueces no podrán aplicarse a las personas elegibles si ellas van en su perjuicio, solo podrían aplicarse si van en su beneficio.

3.4.  Distribución de los Jueces 1  por  materia,  territorio y tipo de nombramiento 

Según la información suministrada por el Departamento de Personal y Gestión Humana del Poder Judicial, en la actualidad, existen 244 Jueces 1 trabajando en todo el país. Una tercera parte de ellos son genéricos, es decir que tienen competencia en todas las materias y las otras dos terceras partes están especializadas en las diferentes materias de su competencia (169).  El mayor número de jueces especializados son los de tránsito, seguidos en orden descendente por jueces especializados en pensiones alimentarias, Derecho Civil, Penal y asuntos contravencionales (véase cuadro siguiente).

La gran mayoría de ellos se encuentran localizados en el Valle Central, en los circuitos judiciales de San José, Heredia, Alajuela y Cartago  (ver anexo No. 3)

                                                     Cuadro No 25
              Distribución por materia y tipo de nombramiento de los Jueces 1

Materia	Plazas ordinarias	Plazas interinas	
Total	
Pensiones Alimentarias	21	2	23	
Tránsito	43	2	45	
Civil	17	3	20	
Civil de Hacienda y asuntos sumarios	12	1	13	
Penal	16	3	19	
Laboral (Trabajo)	7	2	  9	
Civil y trabajo	18	0	18	
Todas las materias y Penal	69	9	78	
Contencioso Administrativo	1	1	  2	
Agrario	1	1	  2	
Familia	1	1	  2	
Contravencional	12	1	13	
Totales	
218	
26	
244	
Fuente: Manual de Relación de Puestos del Departamento de Personal y Gestión Humana del Poder Judicial, 2005.

La mayoría de todos los Jueces 1 están nombrados en propiedad (89%) y sólo  26 jueces (11%)  de los 244,  se encuentran con nombramientos interinos.

Figura No 4 
Jueces 1 por tipo de nombramiento

Fuente: Departamento de Personal y Gestión Humana, Poder Judicial, Abril 2005.

	Se cierra más aún la posibilidad  de ingreso de los elegibles pues la mayor parte de los jueces 1 se encuentran en propiedad.

3.5. Proyecciones del Departamento de Planificación sobre la cantidad de jueces 1 requeridos por año 

	El 11 de agosto del 2004, la  Sección Proyección Institucional del Departamento de Planificación del Poder Judicial  entregó los resultados de la investigación realizada por el Máster Rolando Gabriel Badilla Cascante, para el Proyecto de Formación Inicial para Jueces y  solicitada por la Escuela Judicial, según acuerdo tomado por el Consejo Superior en sesión Nº 23-02, celebrada el 9 de abril del 2002, artículo XXXI. 

	Según esta investigación, que  tomó en consideración varias  variables económicas y  sociales, así la variación que ha mostrado la cantidad de plazas en el quinquenio de 1999 al 2003,   se necesitarán en los próximos dos años (2005 y 2006) 49 jueces,  aproximadamente 24 jueces por año.  

En los últimos seis años la cantidad de plazas nuevas para jueces 1 ha sido inferior a los 25 nuevos jueces proyectados, según puede verse en el cuadro siguiente:

Cuadro No 26 
   Cantidad de Plazas nuevas de Juez 1. Ordinarias y Extraordinarias 1999-2004
Plazas Nuevas Juez 1	
	1999	2000	2001	2002	2003	2004	
Plazas Ordinarias. 	4	5	1	5	6	7	
Plazas Extraordinarias.	11	15	17	13	14	4	
Total	15	20	18	18	20	11	
Fuente: Investigación realizada por el Master Rolando Gabriel Badilla Cascante de  la Sección Proyección Institucional del Departamento de Planificación del Poder Judicial, p. 33. 

No obstante a que el promedio de jueces nuevos, en los últimos seis años ha sido de 17 personas,   el estudio elevó el número tomando en consideración la carga procesal existente y a variables socioeconómicas  (incremento de población, de inmigrantes, de divorcios, etc.)
Según los resultados de este estudio, las variables socioeconómicas estudiadas ejercen una influencia en la necesidad de nuevas plazas  debido a que implican un aumento en los casos nuevos que ingresarán en los despachos judiciales.  El estudio aclara que si disminuyen de su índice, habrá menor cantidad de casos en los despachos; por cuanto hay una relación directa entre ellas.

	 El estudio igualmente aclara que estas proyecciones están sujetas a las posibilidades presupuestarias del Poder Judicial para aumentar el número de jueces.

3.6. Descripción del Perfil ideal del juez 1 

	La tarea de definir el perfil que debe tener el profesional en derecho que quiere optar al puesto de juez 1 forma parte de una meta que la Escuela Judicial se ha propuesto obtener mediante un trabajo de investigación técnico y escalonado.
	Con esta investigación va a ser posible determinar las necesidades de capacitación no sólo del juez que ingresa a carrera sino que también sobre cuál debe ser el contenido del currículo que debe acompañar al juez en toda su carrera para su desarrollo integral (habilidades, destrezas, en conocimiento e interés en el entorno social, realidad nacional, metas institucionales, ética, etc.) de manera que sean llenadas las expectativas que la institución como un todo y la sociedad tienen sobre estos funcionarios claves. Esta es otra de las metas del trabajo de investigación en mención.

	Un primer producto, que se anexa, es la definición de las “competencias del juez 1” para luego formular el perfil profesional y el plan de estudios; llámese formación inicial y continua. En este trabajo participaron dos especialistas en educación (Sonia Méndez y Ana Tristán) de la EJ, una profesional en derecho (Priscila Solano) y tres abogados con experiencia como jueces (Luis Héctor Amoretti, William Molinari y Jorge Olaso) y que actualmente están con pasantías en la EJ.

	Como bien señalan en su documento, el marco de referencia para realizar este trabajo requirió del conocimiento de la misión, visión y objetivos estratégicos que la institución definió para el quinquenio 2000-2005. Adicionalmente, fue necesario conocer también las políticas generales y particulares de la institución porque las mismas tienen impacto en el quehacer del juez; el manual de puestos, diagnósticos, etc. fueron algunos de los documentos revisados para extraer aquellos aspectos que han sido considerados como exitosos en el desempeño de la función. 

	La metodología estableció que, una vez revisada toda la documentación por este equipo, se establecieran las competencias técnicas o profesionales así como las llamadas transversales (actitudes, rasgos personales, capacidades intelectuales) donde algunas de ellas son propias de cada persona y producto de su formación familiar, social, del entorno (debe poseerlas o traerlas) y otras que es posible desarrollar o promover mediante un programa de formación inicial y complementaria. La herramienta utilizada fue el análisis funcional que tiene como producto un mapa funcional que expresa la finalidad principal de la ocupación, qué hay que hacer para lograr este propósito y cómo se manifiesta este logro.

	Una vez obtenido el mapa, fue expuesto a parte del equipo técnico de la EJ, incluidos la dirección y subdirección de la misma, así como a consultores de FIU, donde se dio una dinámica de retroalimentación al equipo encargado. 

	Otra fase del proceso fue la validación del perfil ideal propuesto a un grupo de seis  jueces y juezas con gran experiencia en el Poder Judicial y que por su trayectoria podrían ser catalogados como exitosos en el desempeño de la función que realizan, así como la Dirección, Subdirección y el equipo del área de Investigación de la EJ. Las recomendaciones fueron incorporadas al producto.

	Cabe aquí señalar que es preciso realizar una reflexión sobre el tema de la capacitación y el impacto que la misma pueda tener sobre todo el sistema. Se han logrado determinar tendencias que analizan la capacitación sobre dos extremos, ambos considerados por la Consultora FIU como no correctos: una primera posición que descansa sobre la premisa de que con la capacitación es posible resolver todos los problemas del sistema y otra en que, la capacitación, puede ser eliminada sin que esto ocasione un impacto negativo sobre el sistema.

	En el primer caso, un programa de capacitación por más exitoso que sea, puede ser calificado como no exitoso porque no logró impactar en todos los niveles y cubrir las expectativas de cambio esperadas por las altas autoridades. Un programa de capacitación está inmerso dentro de un plan que considera diferentes políticas institucionales, toca aspectos de seguimiento de la gestión, control y evaluación que dan dirección al desempeño de sus funcionarios y que van a incidir en los resultados. Por otro lado, nacen necesidades de interés coyuntural político-institucional que promueven una modificación a los planes de capacitación, donde en muchos casos no se mide su impacto, aunque es necesario prever un nivel de respuesta flexible para demandas bien concebidas. Y así, podríamos señalar otras políticas tales como las de selección del personal, Carrera Judicial, salarios, becas, etc. donde cada una de ellas estará en forma compartida definiendo una cultura organizacional. La Licda. Inés Marensi del Instituto de Estudios Comparados en Ciencias Penales y Sociales (INECIP) señaló esta posición como simplista, porque lleva en forma intrínseca la idea de que el resto de factores no son de gran importancia dentro del sistema ni se les da la correcta dimensión en cuanto a relevancia e impacto que las mismas puedan tener sobre los resultados, sobredimensionando la tarea que debe cumplir un programa de capacitación el cual debe ser contextualizado. El peligro está en descuidar el resto de factores y en generar políticas no integrales.

	El otro extremo en cuanto a la importancia o no de los programas de capacitación, es el de poder prescindir de ellos sin afectar el sistema. Si bien es posible escuchar que no se está conforme con los resultados obtenidos en algún momento, tampoco las políticas han sido acompañadas de indicadores de evaluación de impacto como para poder aislar la capacitación y señalarla como la gran o única culpable. Lo que sí es cierto es que las grandes compañías líderes a nivel mundial invierten sumas no despreciables en este rubro y que han logrado cambios importantes mediante la planificación, reestructuración y la capacitación, sin mencionar la fuerte convicción que las autoridades judiciales de la región expresan en sus discursos sobre la capacitación como generador de cambio, incluido el Poder Judicial costarricense.

	La definición del perfil ideal del juez en ejercicio así como de la selección de los profesionales que desean ingresar al sistema, es una tarea institucional donde la capacitación juega un papel importante pero no único. Es necesario darle el debido peso a las metas y objetivos que se desean lograr al apoyar, reestructurar y fortalecer la Escuela Judicial y acompañar este proceso con políticas coherentes y sistemáticas que vengan a favorecer el logro de esas metas institucionales como la alta calidad en el servicio, justicia pronta y cumplida, etc. 

	Las instituciones son entes vivos, sujetos a cambios y, por tanto, toda investigación dirigida a determinar cualquier política, perfiles del juez 1 y juez de carrera como es el caso que nos atañe, debe igualmente considerar estos aspectos de manera que en sí misma incorpore procesos de revisión y ajuste para que siempre responda a la realidad.

A continuación las propuestas sobre el tema de selección y contenido en el curso de Formación Inicial de Jueces 1.

3.7.  Perfil de entrada. Programa de formación Inicial de Jueces 1

	En cuanto a la selección de los optantes a las plazas de juez 1, se considera suficiente el proceso seguido actualmente, lo que habría que ajustar sería el contenido del examen específico de forma tal que cumpla con el piso de conocimiento técnico que se definirá en una etapa posterior de la consultoría. Asimismo, será necesario contemplar en la entrevista o en el mecanismo que se defina posteriormente, algún instrumento que logre medir aspectos de personalidad, actitudes y aptitudes que logren identificar, en una primera etapa, si los optantes tienen el perfil deseado para continuar el proceso. Aunque este último aspecto formará parte del contenido del curso de formación inicial y habrá oportunidad de dar seguimiento a estas variables a lo largo del mismo, se enumeran a continuación para su consideración al momento de la entrevista:

•	Carácter negociador
•	Liderazgo (toma de decisiones)
•	Manejo de personal (relaciones humanas y de comunicación)
•	Integridad
•	Conciencia social 

	Una propuesta más específica será diseñada en etapas posteriores de esta consultoría.

3.8.  Contenidos generales (macros) del programa

	Seguidamente se exponen las grandes líneas de capacitación extraídas del mapa funcional, una vez cubierta la etapa de selección:

3.8.1. Una  primera gran línea de capacitación la constituye el tema de la inserción del profesional en derecho en el Poder Judicial, la finalidad principal de su ocupación. La misma contempla tres grandes áreas: 

•	Una hacia lo interno que implica una exposición a las “reglas del juego” institucionales: su normativa, cómo se espera que ejecute sus labores, deberes y derechos, su papel de servidor público, etc. 

•	Una segunda que es de contextualización dentro del sistema democrático costarricense: los otros poderes de la República y su interacción con ellos y el principio de legalidad.

•	Una tercera sobre el impacto que sobre la consolidación del estado de derecho tienen sus actuaciones, motivando el reconocimiento de la responsabilidad asociada al cargo.

3.8.2. Una segunda gran línea de capacitación está dirigida al cumplimiento del Poder Judicial como garante y vigilante para que los derechos fundamentales del costarricense se respeten. Contiene dos grandes áreas de capacitación:

•	Formar al funcionario para que la sociedad cuente con un juez equitativo, que no discrimine y que sea capaz de contextualizar el caso para el efectivo cumplimiento de principios constitucionales tales como el de equidad, proporcionalidad, igualdad, etc. 

•	Comprensión de la realidad socioeconómica y cultural de la zona, identificar las preconcepciones, mitos y estereotipos que pueden afectar sus resoluciones.

	Las dos líneas siguientes entran a profundizar o reforzar la ética institucional y el ejercicio en la función jurisdiccional.

3.8.3. Una tercera línea la constituye el propósito de formar al juez para que, entremezclando todos los aspectos anteriormente expuestos, logre la solución de los casos jurídicos con independencia e imparcialidad, responsabilidad y amplitud crítica. Esta sección la conforman dos grandes áreas de capacitación:

•	Desarrollar en el funcionario capacidades dirigidas a la construcción de un caso jurídico mediante la separación de lo literario de la prueba, de la comprobación de los hechos, de la decantación de lo importante sobre lo intrascendente, del asocio y conocimiento de criterios legales basados en las normativas y jurisprudencia.

•	Administración del proceso para  que, mediante una gestión diligente se logren los objetivos de eficiencia y efectividad.

•	Resolver el caso jurídico mediante la ilación lógica y consistente, valorando bien la prueba, describiendo el cuadro fáctico aplicando la normativa correcta y haciendo una buena selección de las misma, medir los alcances de su análisis y elaborar una sentencia con precisión y juicio.

•	Desarrollar en el juez habilidades de negociar y realizar alianzas estratégicas con el resto del sistema, instituciones, organizaciones o grupos comunales que pueden apoyarle la labor jurisdiccional.

3.8.4. La cuarta línea la conforma la gerenciación inmersa en una cultura organizacional que considere las directrices, políticas, objetivos y retos institucionales. La componen dos áreas de capacitación:

•	La gestión del despacho que tiene que ver con administración del trabajo, administración del personal, administración de recursos, formación y capacitación.

•	Elaboración de informes propios de la gestión (planes de trabajo, sistemas de control y seguimiento, etc.)

	Las otras competencias tienen que ver con temas transversales donde algunos de ellos tendrán que ser parte de los “activos” del juez (debe poseerlos por tanto forman parte de los criterios de selección) y otros es factible fortalecerlos o desarrollarlos mediante procesos de capacitación. A estos aspectos la consultora los identifica como perfiles comportamentales y que analizan la forma en que el funcionario responde o debe responder ante los posibles acontecimientos asociados al puesto que ostenta, y otros de ellos, son referentes a valores o principios propios del individuo. Los mismos son:

•	Comunicación: transmite con claridad sus ideas, reflexiones, decisiones, criterios y directrices y escucha activamente a todas las personas, entidades, instituciones o grupos sociales que se relacionen con el desempeño de su cargo.  Tiene como características, la accesibilidad y ecuanimidad.

•	Trabajo en equipo: colabora y participa activamente, con respeto, ecuanimidad, prudencia y responsabilidad, en la formulación y ejecución de las actividades propias del grupo para alcanzar los objetivos.  Manifiesta capacidad organizacional.

•	Intelectuales: utiliza diversas capacidades mentales como la memoria y el razonamiento, en el análisis y solución de problemas; aprende de la experiencia y emplea sus conocimientos de un modo práctico y constructivo en situaciones nuevas.  Usa tales capacidades al diferenciar lo fundamental de lo accesorio, analizar la validez de sus conclusiones e identificar sus errores, así como corregir sus acciones cuando así se requiera. Posee creatividad y capacidad de discernimiento.

•	Integridad: ejerce sus labores de forma recta e intachable, libre de todo prejuicio o interés particular, guardando secreto de toda información propia del ejercicio de su cargo.  Actúa con honestidad, objetividad e imparcialidad.

•	Liderazgo: dirige y guía a sus colaboradores(as), hacia el cumplimiento, con responsabilidad, confianza y motivación, de los objetivos y metas del despacho. Para lograrlo, anima, motiva, se involucra y apoya al equipo de trabajo, siempre dentro de un ambiente democrático, de respeto y de comprensión de las circunstancias personales de sus colaboradores(as). Actúa con responsabilidad y de manera colaborativa; manifiesta firmeza en sus actuaciones, prudencia, y creatividad.

•	Toma de decisiones: resuelve sus problemas y diferentes situaciones que se le presentan a partir de su estudio y análisis, es decir, identifica, analiza y evalúa las alternativas y los recursos con los que cuenta y decide. Para ello actúa con entereza, constancia, independencia, firmeza y autonomía de criterio en virtud de su condición de autoridad imparcial.

•	Conciencia social: toma en cuenta la vulnerabilidad de ciertos sectores sociales y las  diferencias individuales, considerando sus particularidades de vida, su pensamiento, criterio y preferencias. Actúa con prudencia, respeto, responsabilidad y accesibilidad.

	Se coordinará, con la Subdirección y con el grupo investigar que sobre este tema tiene la EJ, para que las próximas etapas de su estudio coincidan con la elaboración de los otros hitos para que podamos utilizar su producto como una guía para la elaboración de la micro y macro programación del curso de Formación de Jueces 1. De esta forma se sumarían esfuerzos para que la propuesta vaya acorde con la metodología que están utilizando sobre el “perfil por competencias”.
IV- Situación actual del marco normativo de la E. J. 
	
	Seguidamente se presentan una serie de razones que pretenden identificar aspectos que es necesario profundizar y retomar en su momento, para integrarlos al resto de áreas que este diagnóstico contempla (financiero, organizacional, de programas).

	Para el análisis y valoración de la situación actual del marco normativo de la Escuela Judicial, esta consultoría tomó de referencia el documento denominado Estudio sobre el actual marco normativo de la Escuela Judicial y propuesta de un nuevo modelo legal y reglamentario para la selección, formación inicial y capacitación de jueces, elaborado por el Lic. Otto González Vílchez. Esta investigación en su Tema I: La situación actual del marco normativo de la Escuela Judicial, realiza un diagnóstico detallado del marco normativo de la Escuela Judicial, indicando las principales razones que justifican la necesidad de reformar la legislación y reglamentación de este órgano de capacitación. Es necesario, para un análisis integral, el  considerar los demás aspectos que esta consultoría estudia; se circunscribe a una revisión general para ser reconsiderada con mayor profundidad en el hito 2 (Marco Normativo).

	Analizando el contexto, es posible mencionar algunos acontecimientos que afectan de una u otra forma el quehacer de la EJ:

•	El PJ elaboró un plan quinquenal para el período 2000-2005 que le permitió plasmar en un documento elementos de la administración moderna, definiendo objetivos estratégicos ligados a una visión y misión institucionales. Esta nueva forma de planificación no permeó de forma inmediata todas las instancias, en cuenta la EJ y, es claro, se trata de un proceso. Es una nueva forma de trabajo que da orientaciones a todos y que es oportuno integrar a la consultoría como otro elemento más a tener en cuenta en su análisis. 

•	Adicionalmente, la elaboración e implementación de un Programa de Formación Inicial de Jueces 1, está directamente relacionado con una reformulación de la Ley de Carrera Judicial y Ley de la Escuela Judicial, donde se definirá si será un programa obligatorio, si el sistema será abierto, semiabierto o cerrado, las políticas de reclutamiento y de evaluación del desempeño, entre otras.

•	El surgimiento de unidades de capacitación en el último decenio que han venido a cubrir segmentos del mercado meta de la EJ, auxiliándolo en capacitación en materias especializadas (Defensa Pública, Ministerio Público, OIJ y RRHH). Por su parte, la EJ ha dado apoyo con especialistas en educación, en la revisión y elaboración de materiales de apoyo, en el diseño de cursos y otras actividades académicas, donde la EJ se ha profesionalizado.

	Todos estos cambios, de una u otra forma, van afectando el quehacer de cada uno de los niveles de implementación de políticas que tiene el PJ, en cuenta la EJ. Es por esto que, cuando se analiza la normativa no debe verse como un elemento aislado ni tampoco pensar que todo se resuelve modificando las normas, sino que visualizando un marco normativo que facilite el cumplimiento de las diferentes encomiendas que se le asignen. 
	Seguidamente algunas consideraciones del área normativa.

4.1 Principal normativa existente

	La principal normativa que regula a la Escuela Judicial es su Ley de Creación y su respectivo reglamento, ambos se encuentran vigentes desde hace 23 años y no han tenido reformas sustantivas. El  actual marco normativo de la Escuela Judicial es posible clasificarlo en dos grandes grupos: normativa directa o propia de la Escuela Judicial y normativa accesoria o indirecta.

	El primero tiene por objeto el regular diversos aspectos relacionados directamente con la estructura y funcionamiento de la Escuela, siendo las mismas:

-	Ley de Creación de la Escuela Judicial.
-	Reglamento de la Escuela Judicial.
-	Reglamento de las Tutorías de la Escuela Judicial.
-	Reglamento de Estudio Independiente por Tutoría.
-	Reglamento de Evaluación del Rendimiento Académico y Aprovechamiento Escolar.

	El segundo regula de manera accesoria aspectos relacionados con la capacitación o vinculados a la Escuela Judicial; este conjunto de normas se encuentra integrado por las siguientes leyes y reglamentos:

-	Ley Orgánica del Poder Judicial.
-	Estatuto de Servicio Judicial.
-	Ley Orgánica del Ministerio Público.
-	Ley Orgánica del Organismo de Investigación Judicial.
-	Ley de Salarios del Poder Judicial.
-	Reglamento para el reconocimiento de la carrera profesional en el Poder Judicial.
-	Reglamento interno del sistema de carrera judicial.
-	Reglamento de becas y permisos de estudios para el personal del Poder Judicial.
-	Reglamento para el incremento de sueldos por cursos de capacitación judicial.
-	Reglamento de la oficina de personal.
-	Reglamento de Defensores Públicos.

4.2  Consideraciones sobre el marco normativo existente de la EJ

	A continuación, un breve análisis de los principales problemas o deficiencias que han sido detectadas de este marco normativo de la Escuela Judicial:

4.2.1. Brecha entre las disposiciones normativas y la actual realidad institucional

	Uno de los problemas en la normativa que regula el accionar de la Escuela Judicial son las leyes y reglamentos  que se encuentran vigentes, pero en la práctica cotidiana no siempre resultan útiles para solventar situaciones específicas propias de la materia que regulan; estas se han vuelto insuficientes para atender el crecimiento y complejidad propios de la institución. 
	
4.2.2. Lagunas en disposiciones normativas en temas de vital importancia

	Las lagunas en disposiciones normativas en áreas de vital importancia, surgen ante la falta de regulación adecuada o ausencia total de esta para dar atención a áreas tales como las referidas al desarrollo de la capacitación:

-	El Régimen Disciplinario Académico (regulación de las faltas académicas, sanciones académicas y procedimiento disciplinario).
-	Evaluación de los aprendizajes (tareas, tipos de pruebas, procedimientos que se deben seguir para aplicar pruebas evaluativas, impugnación de pruebas entre otros aspectos).
-	Las ausencias a los cursos y a las pruebas (causas de justificación válidas e inválidas).
-	Procedimiento para la impugnación de pruebas o promedios.
-	Los tipos de certificados y su validez.
-	Los derechos de autor que le corresponden a la Escuela Judicial sobre sus publicaciones, material audiovisual y multimedial. 

	Lo recomendable para solventar esta situación sería el regular en un nuevo proyecto normativo todos estos aspectos.

4.3. Interacción entre la EJ y otras instancias internas

	Existen varios niveles de interacción entre la EJ y las otras instancias: 

•	Se encuentran las instancias superiores donde la Escuela ejecuta o implementa sus planes y disposiciones, tales como: Consejo Superior, Corte Plena, Comisión de Presupuesto, entre otros. En estas se tramitan y aprueban los planes anuales de trabajo, presupuesto anual, permisos para que los servidores asistan a las actividades académicas, etc.

•	Las instancias de igual nivel con las cuales se mantienen relaciones de coordinación y colaboración, que son, entre otros: Departamento de Planificación y de Personal.

•	Por otra parte, tal y como se mencionó, existen una serie de unidades y áreas de capacitación donde la EJ apoya su gestión, incorpora sus planes al plan general de la Escuela y mantiene comunicación y coordinación constante.

	Ante estas diferentes formas de interacción, se hace necesario armonizarlas y ordenarlas para que exista claridad en los niveles de cooperación, auxilio o implementación de directrices. 

	Por ejemplo, si bien la EJ, por su estilo de administración, no interfiere directamente en el quehacer de otras unidades o áreas de capacitación, es conveniente definir procesos que permitan estandarizar algunas acciones con el propósito de asegurar productos de alta calidad que coadyuven a que la capacitación sea efectiva y que la misma pueda ser evaluada. Cuando se analizan los programas en este documento, cada una de estas unidades o áreas realizan diagnósticos para definir las necesidades de capacitación pero no se tiene control sobre el diseño, aplicación e interpretación de resultados. Muchos instrumentos de diagnóstico producen información muy dispersa y la capacitación consecuentemente también (ver cuadro 13). Si bien se ve el esfuerzo por capacitar, hay recursos detrás de todo ello y es necesario evaluarlos. Los procesos definidos de recolección de información para definir necesidades de capacitación ayudarían al objetivo de optimización en el uso de los recursos. Así como este aspecto funcional, existen otros que son transversales y, es necesario definir las posibles políticas institucionales en estos y otros temas y su eventual regulación.

	Otro ejemplo, lo constituyen las competencias funcionales de diferentes instancias del PJ que convergen con las de la EJ en el ámbito de la capacitación, como lo son la selección de participantes y los horarios de capacitación. Es así como, la selección de participantes a las actividades académicas puede ser definida por los criterios de convocatoria propios de la EJ, que consideran aspectos técnicos (porque es afín a su función) pero no tiene en cuenta aspectos de orden administrativo como la disponibilidad, agendas y horarios de despachos judiciales, cargas de trabajo, etc. Otro puede ser el de horarios de los cursos, donde la EJ tiene a disponibilidad toda la semana para capacitar porque así distribuye recursos pero, la institución, vela por el aspecto presupuestario y decide que las capacitaciones son al finalizar la semana o fuera de jornada laboral  para no pagar suplencias. Siendo ambas razones justificables, deben ser conciliados estos intereses en el marco de una política general de capacitación. Podría diseñarse una política de mínimos de días de participación de los jueces a capacitaciones anuales, el cual ya considera el contenido presupuestario para las suplencias.

	De igual forma pueden mencionarse políticas en asignación de becas, incentivos para el que recibe y da capacitación, de pruebas para la selección y reclutamiento de personal, etc. 

	En todo caso, sea vía normativa o procedimental, tales revisiones deben ser consideradas al trabajar el hito 2 y están siendo analizadas en la consultoría con el Centro de Investigación y Capacitación para la Administración Pública (CICAP).

4.4 Necesidad de incorporar reformas normativas para crear e implementar el Programa de Formación Inicial de Jueces

	La creación de un programa de formación inicial de jueces, hace necesario un análisis previo de las normas que deben crearse y reformarse, para que el programa obtenga los efectos esperados y promueva una nueva generación de jueces mejor preparados para ejercer sus funciones y con un profundo respecto a los principios constitucionales del debido proceso.

Como punto de partida, debe considerarse para realizar esta reforma, los siguientes aspectos:

•	Los acuerdos de la Corte Suprema de Justicia que indican la orientación político-ideológica que debe tener un futuro programa de formación inicial de jueces.  

•	Proyectos de ley que tengan por finalidad regular temas relacionados con la selección y formación de jueces. 

•	Normativa extranjera que regule los sistemas de selección y formación inicial de jueces. Esta consultoría considerará legislaciones de países con experiencia en el área de selección y formación inicial de jueces como Colombia, España y Francia. 
 
	Considerados estos aspectos, la reforma deberá abarcar los siguientes cuerpos normativos:

•	Ley de Carrera Judicial (Estatuto de Servicio Judicial, Capítulo XIII): es recomendable realizar una reforma que permita enlazar el sistema de selección de jueces con la formación inicial, haciendo que esta sea un requisito obligatorio para poder acceder a la judicatura.

•	Reglamento Interno del Sistema de Carrera Judicial: también es recomendable una reforma por las mismas razones apuntadas a la Ley de Carrera Judicial.

•	Ley Orgánica del Poder Judicial: se recomienda realizar una reforma a las áreas que regule esta ley en cuanto al nombramiento de jueces.

•	Artículo 11 del Reglamento para el reconocimiento de la carrera profesional en el Poder Judicial que se refiere a los factores de carrera profesional que se aplican supletoriamente al sistema de carrera judicial. Debe aclararse que por disposición del art. 11 del Reglamento Interno del Sistema de Carrera Judicial, se deben aplicar los factores de carrera profesional, regulados en este reglamento en el sistema de calificación de la carrera judicial. 

•	Ley de la Escuela Judicial: en un nuevo proyecto de Ley de la Escuela Judicial para crear un futuro programa de formación inicial de jueces, deberán considerarse, entre otros, los siguientes temas: 

•	Atribuciones y obligatoriedad del programa para acceder a la carrera judicial. 
•	Duración del programa. 
•	Procedimiento de aprobación de los planes de estudio y los sistemas de evaluación del programa.
•	Funcionamiento de la fase práctica (fase de práctica en un despacho judicial). 
•	Procedimiento y criterios de selección de los docentes, tutores o especialistas en contenido.
•	El régimen jurídico de los alumnos, profesores y tutores del programa.    

	Es importante aclarar, que el ámbito de la reforma que deberá hacerse para crear y ejecutar un Programa de Formación Inicial de Jueces, depende del modelo de selección y formación inicial que se considere oportuno implementar en el Poder Judicial costarricense, acorde con el Modelo de Gestión de Capacitación por desarrollarse. 

	Asimismo, es conveniente indicar que en la segunda fase de esta consultoría, se realizarán propuestas de reformas normativas donde los aspectos tratados en esta etapa de diagnóstico podrán ser mejor visualizados y analizados por las autoridades competentes. 

4.5. Descripción general  de la formación inicial de jueces en Colombia, España y Francia

La descripción de los modelos de formación inicial de jueces, se concentrará en Colombia, España y Francia, debido a que estos países cuentan con programas o cursos de formación inicial, los cuales podemos estudiarlos como referencia. Asimismo, estos países poseen algunas características semejantes con  Costa Rica, pues cuentan, entre otras cosas, con escuelas judiciales debidamente institucionalizadas y utilizan el sistema burocrático de ingreso a la judicatura. A continuación, una breve descripción de cada uno: 

4.5.1.	Descripción del modelo colombiano

a. Etapas de desarrollo 

	Son tres las etapas de desarrollo del modelo:

 Etapa de selección: en esta fase se realiza el sistema de selección, que comprende los siguientes factores de calificación:

•	Exámenes de conocimientos, aptitudes y habilidades técnicas
•	Experiencia adicional y docencia
•	Capacitación adicional y publicaciones
•	Entrevista

Etapa de formación en la EJ: esta es la fase propiamente de formación inicial y en ella los participantes deben cursar varios módulos:

•	Módulos temáticos de aplicación práctica: 
o	Módulo Temático I:
•	Argumentación Judicial
•	Filosofía del Derecho
•	Interpretación Judicial
•	Estructura de la Sentencia

o	Módulo Temático II:
•	Interpretación Constitucional
•	Derechos Humanos en el ordenamiento nacional e internacional
•	Acción de Tutela
o	Módulo Temático III:
•	Prueba Judicial
•	Juez Director del Proceso
•	Juez Director del Despacho
•	Optimización del Talento Humano y Cultura del Servicio

•	Módulo de Investigación Jurídica Aplicada: este módulo tiene por objetivo formar a los aspirantes en técnicas de investigación jurídica.

•	Módulo de Pasantías: este último módulo tiene por finalidad el que los aspirantes conozcan la organización y funcionamiento de los despachos judiciales y aprendan como llevar a cabo actuaciones y diligencias judiciales.

Etapa de resultado del programa de formación judicial: en esta última fase se promedian los resultados finales de todos los módulos que componen el programa de formación judicial inicial. Los participantes que superen la nota mínima conformarán el Registro de Elegibles que está destinado a cubrir las vacantes que se den al momento de terminar el curso de formación inicial y las vacantes que se presenten durante los cuatro años siguientes.

b. Participantes en la formación inicial en Colombia

	Los candidatos  a la formación inicial de jueces de Colombia, pueden ser de dos tipos: abogados en ejercicio de su profesión que aspiran a ingresar a la judicatura  o  jueces que pretenden ascender. Para que estos candidatos puedan participar en el curso se requiere que obtengan el mayor puntaje en la primera etapa de selección.

c. Duración del programa

	En la actualidad el programa tiene una duración de 32 semanas (un promedio de 8 meses).

	4.5.2. Descripción del modelo español

a. Etapas de desarrollo 

	Las etapas de desarrollo del modelo son las siguientes:

Etapa de oposición o concurso de oposición: en esta fase se selecciona a los participantes que aspiren a ingresar a la judicatura por medio de un examen de conocimientos jurídicos generales. Los participantes que superen esta fase podrán ingresar al programa de formación inicial de jueces de la EJ.

Etapa de formación inicial de jueces en la EJ: una vez superada la fase de oposición o de concurso, los participantes ingresan a la EJ, donde se desarrolla la formación inicial de jueces en dos fases:

•	Fase presencial de formación en la EJ: en esta los participantes reciben cursos teórico-prácticos en la EJ en las siguientes materias:

o	Área de primera instancia
o	Área de instrucción 
o	Área de Derecho Constitucional
o	Economía y Contabilidad 
o	Medicina Legal
o	Derecho Orgánico Judicial

•	Fase de jueces adjuntos o de práctica jurisdiccional: en esta segunda fase los participantes realizan una práctica en un despacho judicial, deben ser:
o	Juzgado de Primera Instancia
o	Juzgado de Instrucción

b. Participantes de la formación inicial de jueces de España

	Las personas que pueden ingresar a la formación inicial de jueces en España son los abogados en ejercicio que superen la fase de concurso u oposición.

c. Duración del programa

	En la actualidad, la formación inicial de jueces de España tiene una duración total de 22 meses.

	4.5.3. Descripción del modelo francés

a. Etapas de desarrollo 

	Las etapas de desarrollo del modelo son las siguientes:

Etapa de concursos de selección: en el sistema francés, al igual que los otros dos sistemas analizados, se ingresa a la formación inicial de jueces por medio de un concurso. En Francia se realizan tres tipos de concursos:

•	Concurso externo: es el más importante y está dirigido de manera abierta a estudiantes titulares de una maestría, o diploma equivalente, con un máximo de edad de 27 años.

•	Concurso interno: abierto a funcionarios que tengan cuatro años de antigüedad, con un máximo de edad de 46 años y 5 meses.

•	El tercer concurso: dirigido a personas que acrediten ocho años de actividad profesional en el sector privado, de ejercicio de un cargo político local o de funciones de juez no profesional, con límite de edad de 40 años.

Para estos tres concursos, las pruebas de selección son las mismas y consisten en:

Pruebas escritas: se realizan de manera anónima y se refieren a:
•	Cultura general
•	Derecho Civil
•	Derecho Penal o Derecho Público (constitucional o administrativo)
•	Una nota de síntesis

Si el aspirante aprueba estos exámenes, se le admite para realizar las pruebas orales. 

Pruebas orales: se evalúa:

•	Conversación con el jurado
•	Derecho Comercial o Administrativo
•	Derecho Penal o Público
•	Idioma extranjero
•	Procedimiento 
•	Derecho Social

Los aspirantes que superen estas pruebas ingresan a la formación inicial de jueces en la EJ.

Etapa de formación inicial de jueces en la EJ: la formación inicial de jueces en Francia se desarrolla en dos fases:

•	La fase general: esta fase se divide en tres periodos:

•	I Pasantía externa: esta consiste en una pasantía en una institución externa al Poder Judicial, como empresas, instituciones públicas o jurisdicciones externas, se realiza previa al ingreso a clases en la EJ.

•	II Cursos de capacitación en la EJ: este periodo es el de lecciones propiamente dichas e implica el desarrollo de cursos en las instalaciones de la EJ francesa.

•	III Práctica jurisdiccional: este periodo es el de práctica en un despacho judicial, en el que el participante aprende los diversos asuntos del quehacer judicial.

Al concluir  esta fase general, los participantes son sometidos a pruebas finales para evaluar sus aptitudes en el ejercicio de las funciones judiciales. De conformidad con los resultados obtenidos por el participante en esta fase, así será su ubicación en el escalafón para ocupar su primer puesto jurisdiccional.  

•	Fase de especialización: una vez que los participantes entran en funciones en su primer despacho, se realiza la fase de especialización que consiste en una formación técnica y práctica en las labores que se realizan en el órgano jurisdiccional donde está nombrado el participante. Son, en otras palabras, unas nuevas prácticas jurisdiccionales supervisadas. Superada esta fase, se realiza el nombramiento definitivo del participante como juez.

b. Duración del programa

	En la actualidad la formación inicial de jueces en Francia tiene una duración total de 31 meses.

V.  Análisis financiero  

5.1 Relación entre el Presupuesto Ordinario del Poder Judicial y el asignado a la EJ

La EJ tiene asignado un presupuesto para el 2005 de ¢216.520.384 (aproximadamente 470.512 dólares). Este presupuesto representa una pequeña parte (0.27%) del presupuesto total del Poder Judicial, y guarda un valor igual al promedio asignado en los últimos seis años (0.27%). Si a este presupuesto se le adiciona lo correspondiente a planillas, que son aproximadamente 350 millones de colones para el 2005 ($760,572), este  monto aumenta el porcentaje de asignación a 0.40%. En el siguiente cuadro se muestran los presupuestos asignados en los últimos seis años a la EJ y su relación con el presupuesto total del Poder Judicial y el gráfico siguiente muestra la relación porcentual que representa esta asignación presupuestaria desde el año 1998.

Cuadro No 27
Relación entre el Presupuesto Ordinario del Poder Judicial y el Presupuesto 
otorgado a la EJ en los últimos seis años

AÑO	PODER JUDICIAL	ESCUELA JUDICIAL	%	TIPO DE CAMBIO	
AÑO 2000	Poder Judicial	EJ			
Colones	¢37,689,851,000.0	¢124,850,000.0	0,33		
Dólares	$126,247,239.9	$418,201.9		298.54	
AÑO 2001	Poder Judicial	EJ			
Colones	¢47,038,670,612.0	¢99,200,000.0	0,21		
Dólares	$147,780,931.9	$311,655.7		318.3	
AÑO 2002	Poder Judicial	EJ			
Colones	¢57,610,914,000.0	¢116,939,582.0	0,20		
Dólares	$168,482,523.2	$341,988.6		341.94	
Año 2003	Poder Judicial	EJ			
Colones	¢75,597,125,673.0	267,260,000.0	0,35		
Dólares	$199,154,681.8	$704,075.4		379.59	
Año 2004	Poder Judicial	EJ			
Colones	¢78,160,451,000.0	208,642,435.0	0,27		
Dólares	$186,295,914.7	$497,300.5		419.55	
Año 2005	Poder Judicial	EJ			
Colones	¢91,911,046,645.0	216,520,384.0	0.24		
Dólares	$199,728,468.5	$470,512.4		460.18	
Total	¢388,008,058,930.0	¢1,033,412,401.0	0.27		
	$1,027,689,760.0	$2,743,734.5	0.27		
Fuente: Dirección Administrativa Poder Judicial con base en los Presupuestos Ordinarios del Poder Judicial 2000 a 2005	

Gráfico No 1
Porcentaje del Presupuesto del Poder Judicial asignado a la
EJ para gastos operativos (1998-2005)

Fuente: Dirección Administrativa Poder Judicial con base en los Presupuestos
Ordinarios del Poder Judicial, 1998 a 2005.

	Si se compara el porcentaje recibido en el 2005 con el de otros países de la región se tiene que, en Nicaragua el Poder Judicial asignó un 1.4% de su presupuesto ordinario a la Escuela Judicial que en términos absolutos es mucho menor que el recibido por la EJ de Costa Rica y Honduras,  ambos recibieron un 0.40%.  

	5.2. Análisis histórico del presupuesto de la EJ

La política seguida hasta el momento para definir el presupuesto del año siguiente es el adicionar al presupuesto del año anterior sumas dirigidas a fortalecer áreas y programas específicos, como es el caso de compra de equipo audiovisual en el 2003 y represupuestar recursos para solventar necesidades no previstas.

Si tomamos el presupuesto del año 1998 dolarizado y le aplicamos un 10% por inflación para ajustarlo al valor presente, aunque en algunos años dicha inflación ha llegado hasta  niveles del 13%, tenemos que el monto asignado para el 2005 debería  ser de US$644.313.  Como esto no ha ocurrido,  en términos reales el presupuesto asignado a la EJ ha decrecido en un 27% con respecto al año 1998. El cálculo del presupuesto que considera tanto la inflación como la devaluación monetaria, se muestra en el siguiente gráfico.

Gráfico No 2
Asignación presupuestaria otorgada a la EJ respecto del real que toma en cuenta los factores de inflación y devaluación monetaria
(en dólares). 1998-2005

Fuente: Dirección Administrativa Poder Judicial con base en los Presupuestos Ordinarios del 
Poder Judicial 1998 a 2005

Haciendo el mismo análisis del presupuesto total que el gobierno asignó para el Poder Judicial para el mismo período, encontramos que el mismo ha decrecido en términos reales en un 2% pero se ve más que compensado por los presupuestos extraordinarios; es decir, al menos recupera su valor en términos reales. Es posible concluir que la asignación presupuestaria del Poder Judicial hacia la EJ ha decrecido en términos reales y en porcentaje total con respecto a la distribución que la misma realiza hacia lo interno de la institución.

Aparte de contar con un presupuesto que ha perdido valor en términos reales, en los últimos cinco  años, la EJ no ha contado con recursos de la cooperación internacional o de otras instituciones. Por el contrario, se ha tenido que solventar bajo sus programas, proyectos que inicialmente debían ser financiados con recursos del Programa Corte BID, tal es el caso de la Consultoría sobre Formación Inicial de Jueces y Reestructuración de la EJ. 

El Poder Judicial cuenta con una Comisión de Presupuesto que es la encargada de realizar todos los ajustes necesarios para lograr el tope establecido por el Legislativo. El procedimiento que sigue la institución para ajustar el presupuesto interno de acuerdo a ese tope de crecimiento es primeramente, una consulta a cada una de las unidades de gastos o departamentos para que sugieran los rubros o subpartidas en las cuales es posible ajustarse sin lesionar el plan de trabajo que lo acompaña; en este caso, la EJ ha propuesto recortes en subpartidas tales como “viajes fuera y dentro del país” y “consultorías” en cuyo caso realiza movimientos internos para solventar cualquier necesidad presupuestaria planteada. 

Sin embargo los datos que se ofrecen han sido los netos por año. Una vez definido el valor neto del presupuesto con que se dispone, la distribución interna por programas varía dependiendo de la capacidad de implementación de cada programa. Lo ocurrido en los últimos tres años con dicha distribución, se muestra en el siguiente cuadro.

Cuadro No 28
Asignación presupuestaria de la Corte Suprema de Justicia a la EJ 
por programa, en colones. 2002-2004

PROGRAMA	2002	%	2003	%	2004	%	
Uso común EJ	34.733.736	30%	32.213.400	12%	48.267.249	21%	
Adiestramiento OIJ	17.078.004	15%	24.987.724	9%	30.340.805	13%	
Seguridad	2.000.000	2%	6.107.796	2%	29.385.244	13%	
Formación Inicial (*)	0	0%	28.143.100	11%	24.033.503	11%	
Auxiliar a Distancia	16.590.000	14%	24.937.030	9%	21.252.834	9%	
Formación Complementaria	10.150.000	9%	25.312.600	9%	18.618.786	8%	
Informática	3.963.000	3%	2.901.650	1%	14.449.100	6%	
Extensión	2.830.000	2%	9.838.480	4%	10.980.140	5%	
Comisiones Agraria- Laboral- Violencia Doméstica	0	0%	0	0%	10.576.500	5%	
Audiovisuales	26.946.750	23%	102.150.820	38%	9.956.135	4%	
Investigación	0	0%	7.570.000	3%	6.199.075	3%	
RAC	2.700.000	2%	3.097.400	1%	3.502.998	2%	

Totales	
116.991.490	 	
267.260.000	 	
227.562.369	 	
Fuente: Presupuestos proporcionados por la Administración de la EJ.
 (*) Para los años 2003 y 2004 se realizó una previsión con presupuesto de la EJ para dar contenido al Programa de formación Inicial en vista de que el BID (Unidad Técnica Ejecutora) tuvo problemas para poner a la disposición los fondos para preparar e implementar dicho programa.

El cuadro anterior fue organizado en montos decrecientes considerando el año 2004. Recientemente, los gastos correspondientes a electricidad, teléfono, agua, etc. están siendo asumidos por cada unidad de gastos, en este caso la EJ ha tenido que presupuestar dichos gastos bajo el rubro de “Uso común de la Escuela”, representando aproximadamente un incremento en el gasto de 13.5 millones de colones entre el 2002 y el año 2004 (39%). Si retomamos el cálculo referente al decrecimiento del presupuesto del 27% y le agregamos el que haya tenido que asumir gastos por un monto importante que antes no cubría, realmente el presupuesto es aún menor de lo que se estimó puesto que el disponible propiamente para capacitación bajó más que el 27% señalado.

En el orden de importancia presupuestaria de los diferentes programas, los más costosos son primeramente OIJ y Seguridad con un 13% y posteriormente la previsión para la etapa de diseño del Programa de Formación Inicial con un 11%.
    
  5.3. Ejecución del presupuesto de la EJ

En los últimos años, la EJ ha  mostrado una ejecución presupuestaria similar, variando desde la casi totalidad del presupuesto en el 2004 a un 73% en el 2003.  Con excepción del  2003, el porcentaje de no ejecución no sobrepasa el 10%. En el 2003 fue superior porque se realizaron las reservas para el diseño del programa de formación inicial de jueces y no se ejecutó por una serie de razones ajenas a la voluntad de la EJ y relacionadas con los procedimientos de licitación del programa. 

 El porcentaje de no ejecución  se ha debido  mayormente  a que la EJ no ha podido realizar ciertas actividades en el tiempo previsto por trabas en trámites internos dentro del Poder Judicial y ello obliga a reprogramar las actividades para el año siguiente. Esto ocurre frecuentemente en actividades programadas para ser realizadas en el último semestre de cada año. Sin embargo, es posible señalar que la ejecución presupuestaria por parte de la EJ es muy eficiente.

Gráfico No 3
Porcentaje de ejecución presupuestaria. 2000-2004

Fuente: Informes de Labores de la EJ, 2000-2004

	5.4.  Gastos de planilla

Con respecto a la planilla, la misma muestra la siguiente distribución en miles de colones, siendo el total por mes de aproximadamente 25 millones de colones (abril 2005):

Cuadro No 29
Rangos de salarios de los funcionarios de la EJ y su frecuencia

Rangos, en miles de colones	#
Funcionarios
(frecuencia)	
Límite Inferior	Límite Superior		
211	409	20	
410	608	12	
609	807	4	
808	1006	8	
1007	1205	1	
1206	1404	2	
Total		47	
Fuente: Dirección Administrativa Poder Judicial

Si comparamos los salarios de los profesionales de la EJ con respecto al resto del Poder Judicial, tenemos que los mismos forman parte de una estructura salarial ya definida y de acuerdo a la categoría de puesto que se les asigne a la hora de la contratación, aunque no necesariamente coincide con las funciones que se realizan. Parte del trabajo en esta materia sería la definición de labores asociadas a puestos específicos que sean más concordantes o descriptivos de la verdadera función que se efectúa, tarea a realizar con el apoyo del Departamento de  Personal y Gestión Humana.

5.5. Cambios importantes en subpartidas entre el 2002  y 2004

	Se presenta a continuación un cuadro que describe aquellas subpartidas que han mostrado cambios importantes en los últimos tres años. Se entiende por origen de fondos aquellas subpartidas que sufrieron una merma en el monto asignado en un plazo determinado, en este caso analizando el período comprendido entre los años 2002 al 2004. Se señala además el programa que dio “el aporte”, aunque en algunos casos su origen fue de varios programas, en cuyo caso se anotan los mismos. Cuando se detalla la aplicación de fondos, se anotan aquellas subpartidas que vieron incrementado el monto signado en el mismo período; en este caso si el aumento fue en la misma subpartida pero en varios programas, los mismos se anotaron.

	El monto que se analice para señalar el uso y la aplicación de fondos debe ser el mismo. Para construir el siguiente cuadro, se seleccionaron los cambios más importantes.

Cuadro No 30
Subpartidas presupuestarias que han mostrado cambios importantes entre el año 2002 y 2004 (en miles de colones)*. 
Origen y aplicación de fondos.

ORIGEN DE FONDOS	APLICACIÓN DE FONDOS	
CONCEPTO	PROGRAMA	2002	2004	Cambio	CONCEPTO	PROGRAMA	2002	2004	Cambio	
Equipo educacional	Audiovisuales	20.000	1.089	-95%	Alquileres	Formación inicial	0	1.250	9000%	
Viajes al exterior	Uso común de la Escuela	1.350	499	-63%	Impresión y encuadernac.	Extensión, Complement., Informática	3.000	21.000	600%	
Consultoría	Comp., Inform., Auxiliar, Audiov, Investig.	8.675	2.000	-77%	Gtos. de viaje dentro del país	Aux. Distancia e Inicial	2.100	4.750	126%	
Mantenimiento de mobiliario	Uso común de la Escuela	1.950	819	-58%	Transporte dentro del país	Aux. Distancia	500	1.080	116%	
Impresos y otros	OIJ, Audiovisuales y uso común	1.069	685	-36%	Textiles, prod. de papel	OIJ, Audiovisuales	357	1.470	312%	
Productos alimentarios	Adiestram. OIJ y uso común	1.120	253	-77%	Impresos	OIJ	62	269	334%	
Equipo para comunicaciones	Audiovisuales y OIJ	805	295	-63%	Otros materiales y suministros	Seguridad y OIJ	3.575	35.716	899%	
Impresión y encuadernación	Complement. e Inicial	41.280	10.398	-75%	Equipo y mobiliario de oficina	OIJ	62	1.215	1860%	
Gastos de viaje dentro del país	Complement. 	4.000	3.000	-25%	Electricidad, mantenim., repuestos, prod. Quím.	Uso común	2.020	6.865	 239%	
 	 	 	 	 	Equipo de transporte	Uso común	0	12.000	1200000%	
Fuente: Presupuestos de la EJ proporcionados por el Administrador de la EJ.
* Para una lectura de las cifras, agregar tres ceros.

El monto que ha sido desplazado hacia otras subpartidas es de 95.2 millones de colones. El incremento mayor o desplazamiento de fondos se da hacia los programas de Seguridad y OIJ en la subpartida de materiales y suministros por un monto de 32.1 millones de colones (899%). En segundo lugar se desplazan fondos para los programas de Extensión, Complementaria e Informática en la subpartida de impresión y encuadernación por un monto de 19 millones de colones (600%). Un tercer lugar lo ocupa la inversión en transporte del programa de uso común con 12 millones de colones pudiendo adicionarse los 4 millones correspondientes al incremento en electricidad, repuestos y otros. El resto de movimientos son menores y distribuidos en varios programas y subpartidas. Este desplazamiento de fondos de programas fundamentales de la EJ hacia nuevos programas ha sido progresivo en los últimos años y tiene que ver con las políticas o directrices institucionales así como comportamientos propios de la organización; los efectos finales se presentan en la sección donde específicamente se muestran los resultados de dichas políticas.

5.6.  Costos por programa

Para obtener los costos por programa del año 2004,  se tuvo que realizar  primeramente una distribución del número de cursos, número de horas y número de participantes según los programas identificados en el presupuesto de la EJ, véase el cuadro siguiente. 

Cuadro No 31
Distribución del número de cursos, número de horas y número 
de participantes según programas. 2004

PROGRAMA	# cursos / programa
	% del
 total de cursos	# total horas
	% 
horas
	# particip.
	%
 particip.
	
Uso común Escuela	0	0%	0	0%	0	0%	
Adiestra. OIJ	27	10%	3.161	55%	690	13%	
Seguridad	5	2%	990	17%	58	1%	
Formación Inicial	0	0%	0	0%	0	0%	
Aux Distancia	2 ciclos (88 cursos)	34%	400	7%	294	6%	
Formación Complementaria	5	2%	208	4%	177	4%	
Informática	30	12%	86	2%	443	9%	
Extensión: conferencias e Institucionales	53	21%	396 	7%	2.632	55%	
Comisiones Cag-Jlab-Vd	 30	12%	n.d. 	0%	 2.046	0%	
Audiovisuales	0	0%	0	0%	0	0%	
Investigación	0	0%	0	0%	0	0%	
RAC	18	7%	489	9%	585	12%	
TOTALES	256		5.730		4.879		
Fuente: Planes de trabajo EJ.

Los cursos que aparecen reportados en el 2004 para el Ministerio Público  (19), la Defensa Pública (37) y  el Departamento de Gestión Humana (49) que en total suman 2,277 participantes, no se contemplaron  en el cuadro porque estas actividades son preparadas y ejecutadas por el personal de cada una de las dependencias mencionadas. Respecto de ellas, la EJ solo da el visto bueno y asesora en diferentes áreas de apoyo (metodología, currículo, filología)  como ente rector pero no forman parte del bloque de actividades cuya gestión corresponde enteramente a la EJ. Según consulta realizada al personal de la EJ sobre el tiempo estimado que se dedica a dar soporte a estas otras unidades de capacitación, se estimó que el esfuerzo corresponde holgadamente a un salario de un funcionario técnico, aproximadamente $20,861 por año.

Con el propósito de estimar el costo en el cual se está incurriendo al capacitar a cada uno de los participantes en las actividades  de cada programa de  la EJ, se diseñaron los dos cuadros siguientes que distribuyen los diferentes gastos en la cantidad de participantes que se reportó en el informe anual del 2004.   En el cálculo se tomó en cuenta la política establecida por la Corte Suprema de no pagar suplencias al personal que se capacita.   Ello hace que la EJ en sus partidas 134 y 144 solo comprendan recursos para gastos de viáticos para cubrir los costos de traslado y alimentación de los participantes.  Igualmente en los cálculos se agregó la depreciación de los equipos y se  eliminaron  las inversiones. 

Cuadro No 32
Gasto general  por participante en que incurrió la EJ en cada 
actividad por programa en el 2004.

PROGRAMA	
Gastos generales en colones	

# de part.	Gastos generales por participante en colones
	Gastos generales por participante en dólares (*)

Seguridad	
29.385.244	58	506.642	1,101	
Formación Complementaria	
18.618.786	177	105.191	229	

Auxiliar a  Distancia	
21.252.834	298	72.289	157	

Adiestramiento OIJ	
30.340.805	690	43.972	96	

Informática	
14.449.100	443	32.616	71	
Resolución Alternativa de Conflictos	
3.502.998	585	5.988	13	
Institucionales	
469.872	1.004	5.468	12	
Comisiones Agraria-Laboral-Violencia Doméstica	
10.576.500	2.046	5.169	11	
Extensión (Conferencias)	
10.980.140	1.628	
3.372	
7	
TOTALES	
139,576,279	6.925	 	 	
Fuente: Presupuestos e Informes Anuales de EJ.
(*) El tipo de cambio utilizado en todo el documento es de 460.18 colones por dólar americano.

	Para la construcción de los siguientes cuadros se tomaron una serie de consideraciones que se detallan a continuación: 

•	De los gastos generales que se reflejan en el presupuesto del 2004 por programa, se utilizó lo correspondiente al rubro de Uso Común de la EJ, para ser distribuido ponderadamente en cada programa.

•	Para calcular la ponderación se tomaron en cuenta tres factores: número de cursos, número de horas y número de participantes.

•	La planilla corresponde a un gasto mensual ligeramente superior a los 25 millones de colones (marzo 2005) y fue multiplicado por 14 considerando el aguinaldo escolar y el aguinaldo de fin de año.

•	Como en la planilla existen dos renglones asociados directamente a un programa (Unidad de Adiestramiento OIJ con 11 puestos y Unidad de RAC con una plaza) dichos montos fueron extraídos del monto total de planilla para luego ser asignados directamente como gasto de planilla a la unidad correspondiente.

•	De los gastos en general, fueron separados aquellos relacionados con programas que no producen o no han producido cursos por su naturaleza (investigación, audiovisuales, formación inicial).

•	Los cálculos siguientes muestran cifras que pueden variar en un 0.05% producto de las ponderaciones pero dicho error no tiene efecto representativo sobre el análisis.

•	La mayoría de los programas han contado con participación de jueces y de profesionales del derecho de manera que el cálculo del costo general se ponderará por programa.

•	Como los costos están asociados al número de participantes y las horas invertidas en cada curso, es necesario ajustar el cálculo del costo total a los mismos ya que el promedio de horas por curso varía entre los programas. Este análisis se presenta en los dos siguientes cuadros.

Cuadro No 33
Gasto Ponderado de Uso Común y Planilla en que incurre la EJ  por participante en cada programa

PROGRAMA	
% pond	
2004
Uso común
	
2005
Planilla

Sub- Total
	
# de part.	Gasto ponderado / particip.
en colones	Gasto ponderado /particip.
en dólares	
Gasto total/ particip.  en dólares	

Seguridad	
7%	3.390.795	18.736.195	22,126,991	58	381.500	829	
1,930	

Adiestra. OIJ	
28%	13.448.842	156.095,076	169,543,919	690	245.716	534	
630	
Formación Complem.	
4%	1.695.956	9.371.184	11,067,140	177	62.526	136	
365	

Aux Distancia	5%	2.268.445	12.534.530	14.802.975	298	50.350	109	
266	

Informática	
9%	4.526.738	25.012.963	29.539.701	443	66.681	145	
216	
Resolución Alternativa de Conflictos	

10%	4.826.725	28.317.443	
33.144.168	585	56,657	123	

136	
Institucionales	
14%	6.847.427	37.836.176	
44.683.604	1.004	44.506	97	
109	
Extensión
(Conferencias)	
17%	8.253.912	45.607.857	
53.861.770	1.628	33.085	72	
79	
Comisiones Agraria-Laboral-Violencia Doméstica	

6%	2.896.034	16.002.343	18.898.378	2.046	9.237	20	

31	

TOTALES	
100	48.154.878	
349,513,771	
397.668.649	6.925				
Fuente: Presupuestos e Informes Anuales de EJ.

	Seguidamente el cálculo correspondiente al gasto en el que incurre la Escuela Judicial por hora de capacitación por programa.

Cuadro No 34
Gasto ponderado de Uso Común y Planilla en que incurre la EJ  por hora de capacitación en cada programa

PROGRAMA	
Gastos generales en colones	
Gastos en
Uso común y planillas en colones
	
Total de gastos en colones	
Total # de horas 	
Gasto total/    en dólares	
Costo/ hr/ en dólares	

Seguridad	
29.385.244	22,126,991	
51.512.235	990	
111.939	
$113	

Adiestra. OIJ	
30.340.805	169,543,919	
199.884.724	3.161	
434.362	
$137	
Formación Complementar	
18.618.786	11,067,140	
29.685.926	208	
64.509	
$310	

Aux Distancia	
21.252.834	14.802.975	
36.055.809	400	
78.352	
$196	

Informática	
14.449.100
	29.539.701
	
43.988.801	86
	
95.590	
$1.112	
Resolución Alternativa de Conflictos

3.502.998	33.144.168	

36.647.166	489	

79.637	

$163	
Institucionales	
469.872	
44.683.604	
45.153.476	396	
98.121	
$248	
Extensión
(Conferencias)	
10.980.140	
53.861.770	
64.841.910	n.d.	
140.906	
n.d.	
Comisiones Agraria-Laboral-Violencia Doméstica	

10.576.500

	18.898.378

29.474.878	n.d.

64.051	

n.d.	

TOTALES	
139.576.279	
397.668.649	
537.244.925				
Fuente: Presupuestos e Informes Anuales de EJ.

Las siguientes figuras describen el grado comparativo que tienen los diferentes gastos y el costo total en los que incurrió la EJ por participante por programa en el año 2004.

Figura No 5
Comparativo de los diferentes gastos en que incurrió la EJ en capacitar a cada participante por programa en el 2004

gastoS generalES

	gastoS en “uso común” y planillas	

costo total 		

Como puede observarse, la capacitación en seguridad es la más costosa por participante. Del total de costos, un 63% es aportado por los gastos generales y de uso común de manera que son gastos que crecerán en una relación directa al incremento de capacitados. Esta información es importante para la valoración de una posible propuesta que estuviera dirigida a capacitar más funcionarios judiciales en esta materia, permitiendo medir el impacto que sobre el resto de los programas podría tener, por representar una suma tan importante a ser desplazada para la atención de la misma. 

Es seguida en costos, la capacitación a funcionarios del OIJ, también un monto importante, aunque tres veces menor que el de seguridad. Cerca de un 85% del total del costo está representado por la planilla y uso común. Como este es un gasto muy fijo, entre más gente capaciten, la misma se diluirá para reflejar costos menores. 

Juntos, el programa de seguridad y el del OIJ representan un 26% del total del presupuesto del año 98 traído a valor presente. Esto quiere decir que, si ambos programas no existían en dicho año, hoy han tomado de dicho presupuesto el porcentaje señalado.

	Cabe señalar que, algunos gastos correspondientes a publicaciones del año 2004, fueron cargados al programa de Formación Complementaria sin que efectivamente correspondieran al mismo o fueran materiales a utilizar únicamente en las capacitaciones de este programa. Más aún, algunos de estos gastos forman parte de un inventario de libros publicados que van a ser utilizados por varios años y, otros, han sido distribuidos para divulgación y apoyo de despachos sin que haya mediado capacitación. Esto se señala por cuanto, del total de gastos de este programa un 83% corresponde a la partida 114 (publicación y encuadernación) y explica el por qué del costo por participante y por hora resultantes.

	Este factor señalado anteriormente sumado a la participación de jueces en las capacitaciones de todos los programas, obliga a calcular un nuevo costo ponderado de los programas internos de la EJ (sin OIJ y Seguridad), para extraer un estimado de costo que pueda ser utilizado en los escenarios de forma más precisa.

	Seguidamente se presenta un cuadro resumen de la información obtenida en los cuadros anteriores para realizar el análisis y, posteriormente se presentará el cálculo del costo estimado en capacitar un juez por hora.

Cuadro No 35
Gasto en que incurre la EJ  por participante y por hora de capacitación
en cada programa

PROGRAMA	
Costo/ participante	
Costo/ hora	

Seguridad	
1,930	
113	

Adiestra. OIJ	
630	
137	

Formación Complem.	
365	
310	

Aux Distancia	
266	
196	

Informática	
216	
1.112	

RAC	
136	
163	
Institucionales	
109	
248	
Extensión
(Conferencias)	
79	
n.d.	
Comisiones Agr-Lab-VD	
31	
n.d.	
	
En la siguiente figura se describe el peso que sobre el costo tuvo la EJ al realizar las capacitaciones en relación con la variable costo.

Figura No 6
Comparativo del costo en el cual incurrió la EJ por programa 
por hora, en el 2004.

Al analizar los costos por hora de los programas propiamente de la EJ, su estructura de gastos muestra un renglón importante en materia de planillas que permite su dilución mediante la capacitación de un mayor número de personas, especialmente informática que es el que refleja el mayor costo. Es posible derivar de lo anterior que, el costo del recurso profesional de la EJ encierra un gran potencial de trabajo que es necesario orientar hacia áreas de capacitación estratégicamente importantes, objetivo que actualmente no se está cumpliendo, asociado a un incremento en el número de capacitados para disminuir los costos.
	
Es seguida en costos, la capacitación en el programa de Formación Complementaria que asumió dentro de su presupuesto de Impresión y Encuadernación, gastos que ejecutaron otros programas. Le sigue Institucional, donde la EJ se ha hecho responsable presupuestariamente de este programa que en un inicio contó con el apoyo de organismos internacionales.

Paradójicamente, como ya se mencionó anteriormente, las capacitaciones en Seguridad y OIJ muestran valores menores producto del gran número de horas que registraron, provocando que el promedio surgido de dividir el costo total entre el número de horas diera como resultado un costo menor relativo. Además, cerca de un 85% del total del costo en la capacitación del OIJ está representado por la planilla y uso común; y por tratarse de un gasto fijo, entre más gente capaciten, los costos serán menores. Por el contrario, en el caso del Programa de Seguridad, del total de costos, un 63% es aportado por los gastos generales y de uso común de manera que son gastos que crecerán en una relación directa al incremento de capacitados. 

Si bien es cierto, la EJ puede diferir el costo de la planilla ofreciendo servicios a otras unidades, el grueso de su esfuerzo debería estar en formación inicial, formación complementaria, investigación y cualquier otro programa que sea medular en su quehacer como ente rector en materia de capacitación. Bien se ha dicho que “la calidad de la justicia no puede ser mayor (ni mejor) que la calidad de los jueces”.   Los jueces son la cara de la justicia.  La EJ parece haber dedicado pocos recursos a la capacitación de los jueces en servicio, ya que los montos que aparecen en el programa de formación inicial han sido recursos destinados al establecimiento del sistema pero no han capacitado aún a ningún juez o futuro juez. 

Luis Fernando Solano, en su libro “ Los jueces y la reforma de la Justicia, aboca por una EJ centrada en la formación y capacitación de jueces  y claramente indica que “ para el cumplimiento de específicos programas dirigidos al personal auxiliar, habrán de articularse otros órganos encargados y los medios humanos y financieros a su disposición, en un trabajo que aunque vaya paralelo, tenga la suficiente separación e independencia”   Realmente la EJ debe plantearse si respecto de los cursos del personal auxiliar su papel debe ser meramente rector y permitir que otras dependencias se encarguen de ejecutarlos para así poder dedicar mayor tiempo y recursos a la capacitación  de jueces. Este es un punto muy importante si se desea establecer un programa de formación inicial de jueces enteramente bajo la responsabilidad de la EJ.

Otro aspecto  importante en este análisis es el costo promedio que se estimó por actividad en cada programa y, realmente parece un  costo muy elevado que es necesario revisar. Actualmente se están dirigiendo esfuerzos financieros muy fuertes hacia cursos de pocos participantes y que parecieran estar fuera de las prioridades de la EJ.

Seguidamente se presenta un cuadro que detalla la participación de jueces en cada uno de los programas. Con dicha información es posible estimar el costo de capacitar a un juez asignándole de cada costo asociado a cada programa la parte o porcentaje que corresponde a jueces, por su participación en los mismos. Como las modalidades de capacitación de la Escuela Judicial no son puras, esto quiere decir que ninguna de ellas es estrictamente semipresencial o presencial y, la única referencia de a “distancia” es para auxiliares, no se tomará para dicho cálculo esta última modalidad y, con las otras dos, se estimará un costo referencial para la presentación de escenarios, cualquiera que sea la modalidad a escoger. Es posible esperar que, el establecer una modalidad a distancia con algún nivel de presencia en el programa inicial de jueces 1, como bien lo externaron los señores Magistrados durante las entrevista realizadas al inicio del trabajo, dicho costo podría disminuir, dejando dicha diferencia a favor como un margen discrecional.

Cuadro No 36
Estimación del costo de la capacitación de jueces. 2004 

PROGRAMA	
# total de participantes	
# de jueces	
%	
Gasto total / participante en dólares	
Costo/ juez	
Total de horas	
Costo/ juez/ hora	

Formación Complementaria	177	76	16%	

365	

58	

208	

0.28	

Informática	443	150	31%	
216	
67	
86	
0.78	
Resolución Alternativa de Conflictos	585	95	20%	

136	

27	

489	

0.06	
Institucionales	1.004	162	33%	
109	
36	
396	
0.09	

TOTALES	6.925	
483	
		
188	
1.179	
$1.21	
* No fue posible disponer del número de jueces que participaron en las actividades de
 Extensión y Comisiones, razón por la cual no se incluyeron en el cálculo.

Es posible utilizar el costo de $1.21 como un aproximado de capacitar a un juez por hora para la construcción de posibles alternativas de selección de poblaciones metas a capacitar. 

5.7.  Efecto de las políticas institucionales sobre el presupuesto de la EJ 

En puntos anteriores se ha venido desarrollando un análisis financiero dirigido a concluir, en esta sección, sobre los resultados a hoy de una serie de políticas que han afectado, con el correr de los años, el presupuesto de la EJ.

Seguidamente un resumen del análisis:

•	Se tomó el presupuesto del año 1998 y se dolarizó.
•	Luego, a ese presupuesto dolarizado, se le aplicó un crecimiento de un 10%, considerando que ese sería un mínimo para cubrir la inflación.
•	Se obtuvo el monto del presupuesto del año 98 en valor presente, considerando inflación y devaluación.
•	El resultado fue una pérdida en el valor real del 27%.
•	Luego se calcularon los costos de asumir la capacitación de dos programas: seguridad y OIJ; el programa de Seguridad no formaba parte de la obligación presupuestaria de la EJ para el 98. 
•	Se concluye que, ambos programas han tomado de ese presupuesto un 26%. Esto quiere decir que ellos han tomado recursos de otros programas para tener contenido presupuestario.
•	Luego se calculó cuánto representa para el presupuesto de la EJ el haber asumido, como una justa y apropiada medida administrativa, los gastos correspondientes al rubro denominado “uso común”. Estos representan el 21% del presupuesto como una nueva obligación. 

Si pensáramos en sumar los resultados de todas esas políticas, tomando como referencia el presupuesto del año 1998, dejan a la EJ con un disponible para atender sus mayores obligaciones estratégicas de un 26% de su presupuesto.

El siguiente gráfico muestra cuál ha sido el impacto que sobre el presupuesto han tenido las últimas políticas, entendidas como las correspondientes a: asignación presupuestaria de la EJ,  distribución interna y cargo del rubro de “uso común”.

Figura No 7
Desglose del presupuesto de la EJ que refleja los resultados de las políticas institucionales y el valor real monetario, al 2005. 

Es posible observar que, como se señaló anteriormente, la EJ cuenta para la atención de los programas fundamentales, únicamente con un 26%  del presupuesto total asignado. Si la medida a tomar fuera el desplazar programas e independizarlos de la EJ llevándose el presupuesto, esto implicaría cercenar del presupuesto 98 esa cantidad que era dedicado a capacitación medular.

Hay varias conclusiones fundamentales aquí:

•	La asignación presupuestaria de la CSJ para la EJ ha decrecido considerablemente en los últimos seis años (27%). 
•	El asumir otros programas sin un contenido adicional, ha limitado a la EJ en la atención de programas fundamentales bajo su responsabilidad.
•	Es necesario diluir el costo fijo de la planilla del equipo técnico de la EJ en un mayor número de capacitados para obtener nuevos costos que reflejen mayor eficiencia y efectividad mediante una reestructuración, redefinición de prioridades u objetivos estratégicos y el apoyo político y administrativo de las autoridades superiores del Poder Judicial que la fortalezcan presupuestariamente.

Ante esta situación cabe el preguntar cuáles son las políticas institucionales referentes al tema de capacitación, y cuáles son las estrategias que visualizan los jerarcas para el nuevo plan quinquenal, respuestas que permitirían definir mejor una estrategia que potencialice a la EJ.

5.8. Presupuesto 2005

	El programa de Auxiliares a Distancia no forma parte del presupuesto 2005, que de acuerdo a lo presupuestado el año anterior fue del orden de los 21 millones de colones. Sin embargo, el presupuesto 2005 se vio disminuido en aproximadamente 11 millones de colones que equivalen a un 5%, como se muestra en el siguiente cuadro, el restante fue redistribuido en el resto de los programas. Se ha utilizado el color amarillo para resaltar los cambios decrecientes más importantes y el color celeste para los cambios favorables más importantes, ambas sumas cercanas a los 47 millones de colones.

Cuadro No 37
Cambios presupuestarios ocurridos entre el año 
2004 y 2005 por subpartidas (en miles de colones)*.

 	AÑOS
	2004
	2005
	%
	+
	-
	
102	Alquiler de edificio	9.000	10.752	19%	1.752,0	 	
104	Alquiler de equipos	288	632	120%	344,5	 	
112	Información y publicidad	7.161	6.192	-14%	 	-968,5	
114	Impresión y encuadernación	55.597	46.395	-17%	 	-9.201,9	
122	Telecomunicaciones	1.193	1.391	17%	198,0	 	
124	Correos	50	79	58%	29,0	 	
126	Electricidad	1.717	2.141	25%	423,6	 	
128	Otros servicios públicos	85	104	22%	18,7	 	
132	Viajes al exterior	499	1.870	275%	1.371,0	 	
134	Gastos de viaje dentro del país	20.750	10.349	-50%	 	-10.400,9	
142	Transporte al exterior	1.400	1.539	10%	139,5	 	
144	Transporte dentro del país	5.420	3.495	-36%	 	-1.924,9	
162	Consultorías	3.104	25.905	735%	22.801,0	 	
172	Mantenimiento y reparación de mobiliario	819	1.010	23%	190,6	 	
174	Mantenimiento y reparación de maquinaria	1.572	1.331	-15%	 	-241,4	
182	Mantenimiento y reparación Edificios	0	267	 	267,0	 	
199	Otros servicios públicos	6.230	7.092	14%	861,7	 	
206	Otros combustibles, grasas y lubricación	106	167	58%	61,3	 	
212	Medicinas	152	231	52%	79,5	 	
214	Otros productos químicos (tintas)	3.624	3.363	-7%	 	-261,2	
220	Textiles y vestuarios	3.032	943	-69%	 	-2.089,3	
232	Productos de papel y cartón	2.352	1.908	-19%	 	-444,4	
234	Impresos y otros	686	5.578	713%	4.892,3	 	
240	Productos alimentarios	254	216	-15%	 	-37,7	
254	Productos metálicos para construcción	30	702	2240%	672,0	 	
258	Madera	121	256	111%	134,7	 	
259	Otros materiales de construcción	717	236	-67%	 	-481,3	
260	Instrumentos, herramientas	1.287	471	-63%	 	-816,3	
270	Repuestos	1.740	2.495	43%	755,0	 	
282	Útiles y materiales de oficina	906	1.103	22%	196,9	 	
284	Útiles y materiales de limpieza	52	97	87%	45,2	 	
286	Otros útiles y materiales	6.972	3.693	-47%	 	-3.279,0	
290	Artículos y gastos para recepción	4.947	3.000	-39%	 	-1.947,0	
299	Otros materiales y suministros	36.814	10.017	-73%	 	-26.797,4	
310	Equipo y mobiliario de oficina	5.485	14.676	168%	9.191,4	 	
320	Equipo médico y de laboratorio		22	 	22,0	 	
330	Equipo de transporte	12.000	1.987	-83%	 	-10.013,0	
340	Equipo para comunicaciones	296	37	-87%	 	-258,7	
350	Equipo educacional	1.412	16.950	1100%	15.537,7	 	
390	Equipos varios	6.000	1.831	-69%	 	-4.169,0	
603	Ayuda económica según programa capacitación	3.700	4.977	35%	1.277,0	 	
664	Transferencia a instituciones públicas descentralizadas	15.000	15.000	0%	0,0	 	
682	Cuotas a organismos Centroamericanas	5000	5.755	15%	755,0	 	

		227570,3	216.274	-5%	62.016,6	-73.331,9	
Fuente: Administración de la Escuela Judicial.
* Agregar tres ceros para ver las cifras reales
	
	No se tiene el detalle de la asignación presupuestaria por programa para el 2005 pero es posible señalar que, en la subpartida de impresión y encuadernación, hay un aporte importante por parte del programa Auxiliar a Distancia lo mismo que en gastos de viaje dentro del país, aunque realizan aportes los programas de Formación Complementaria, Extensión, Investigación y otros. En la subpartida de otros materiales y suministros el aporte mayor lo realizan los programas de Seguridad y OIJ (cuando se habla de aporte se refiere a disminución en su presupuesto).

	Con respecto a las subpartidas que crecieron están principalmente consultorías que es parte de la reserva para atender la obligación del programa Inicial, equipo y mobiliario de oficina y sobre todo equipo educacional que creció en 15 millones de colones.

	Con respecto al problema planteado sobre la pérdida del valor en términos reales del presupuesto de la EJ en un 26% con respecto al año 1998, un 5% fue aportado por el recorte ocurrido en el 2005 y se continúa con una asignación importante de fondos a los programas de Seguridad y OIJ.

	Lo que se deja ver es que, si bien es cierto ha ocurrido un desplazamiento paulatino de fondos hacia programas no fundamentales en el quehacer de la EJ, como son Seguridad y OIJ, también se ha dado paralelamente una concentración de recurso humanos en otros programas que tampoco son neurálgicos, tales como extensión, institucional, RAC. El asunto está en que los resultados de procesos no pueden ser variados de la noche a la mañana sin tener una estrategia clara y definida que permita reorientar los recursos sin provocar un congelamiento. Esto quiere decir que, mal que bien, ha habido una buena ejecución presupuestaria, se ha dado un reporte de capacitados importante al igual que número de actividades y horas invertidas en capacitación producto de esos llamados programas no fundamentales, esto sin contar con los aportes importantes en las cifras de capacitación de la Defensa Pública, Ministerio Público y Recursos Humanos.

	Si la política por seguir es la de concentrar esfuerzos en áreas prioritarias, esta política debe ir acompañada de un plan estratégico que les permita ejecutar óptimamente los recursos, esto quiere decir obtener al finalizar un  nuevo período productos importantes que reflejen eficiencia, efectividad y eficacia.

5.9.  Posibles escenarios y sus costos

	Con el propósito de ofrecer una serie de posibles alternativas para la toma de decisiones políticas, se plantean en el cuadro siguiente una serie de opciones que toman en consideración los análisis que se han realizado a lo largo del presente documento. No se pretende agotar las posibilidades y, dentro del informe se suministra una hoja de Excel que permite hacer mayores combinaciones para que puedan construir cualquier escenario que estimen conveniente.

	El costo que se estimó de $1.21 es el costo directo de capacitar a un juez por hora; no se consideran otros costos en los cuales la institución podría incurrir dependiendo de otras políticas que se adopten, como sería el caso de pagar suplencias o calcular el salario de los jueces el tiempo que disponen para la capacitación en horas hábiles. Este cálculo no se ofrece porque es posible con la información que maneja la institución, estimarlos con relativa facilidad.

	Dichos costos se presentan dolarizados y posteriormente se ofrecen en colones para que resulte más fácil ponderar las diferentes opciones. En este último caso, se realizaron los cálculos dándole un valor a cada dólar de 475 colones, valor que también puede ser modificado en la hoja de excel. Seguidamente la información.

Cuadro No 38
Algunos escenarios posibles de población meta por capacitar en el Programa de Formación Inicial y los costos directos de la capacitación.

CONSTRUCCION DE ESCENARIOS	
								
Premisa: Costo/juez/hora semi-presencial		$1,21				
1- Seis meses, 4 horas por semana:		6x4x4	96				
2- Seis meses, 6 horas por semana:		6x6x4	144				
3- Seis meses, 8 horas por semana:		6x8x4	192				
4- Un año, 5 horas por semana:		12x5x4	240				
5-Un año, 6 horas por semana:		12x6x4	288				
6- Un año, 8 horas por semana:		12x8x4	384				
								
POSIBLES POBLACIONES	#	Opciones	
		1	2	3	4	5	6	
Jueces 1	218	$25.322,88	$37.984,32	$50.645,76	$63.307,20	$75.968,64	$101.291,52	
Otros jueces	526	$61.100,16	$91.650,24	$122.200,32	$152.750,40	$183.300,48	$244.400,64	
Magistrados	23	$2.671,68	$4.007,52	$5.343,36	$6.679,20	$8.015,04	$10.686,72	
Elegibles genérico	307	$35.661,12	$53.491,68	$71.322,24	$89.152,80	$106.983,36	$142.644,48	
Elegibles varios	1889	$219.426,24	$329.139,36	$438.852,48	$548.565,60	$658.278,72	$877.704,96	
TIPO DE CAMBIO	475							
								
POSIBLES POBLACIONES	#	Opciones	
		1	2	3	4	5	6	
Jueces 1	218	₡12.028.368,00	₡18.042.552,00	₡24.056.736,00	₡30.070.920,00	₡36.085.104,00	₡48.113.472,00	
Otros jueces	526	₡29.022.576,00	₡43.533.864,00	₡58.045.152,00	₡72.556.440,00	₡87.067.728,00	₡116.090.304,00	
Magistrados	23	₡1.269.048,00	₡1.903.572,00	₡2.538.096,00	₡3.172.620,00	₡3.807.144,00	₡5.076.192,00	
Elegibles genérico	307	₡16.939.032,00	₡25.408.548,00	₡33.878.064,00	₡42.347.580,00	₡50.817.096,00	₡67.756.128,00	
Elegibles varios	1889	₡104.227.464,00	₡156.341.196,00	₡208.454.928,00	₡260.568.660,00	₡312.682.392,00	₡416.909.856,00	

	5.10. Posibles fuentes de financiamiento para el Programa de Formación Inicial de Jueces 1

	Después de analizar las diferentes partidas, es posible sugerir algunos movimientos presupuestarios que podrían generar algún disponible para dar contenido al programa de formación inicial, por supuesto, dependiendo de la opción que se seleccione.

	El generar un disponible lleva asociadas una serie de decisiones de carácter político, sin embargo se ofrecen, al igual que los escenarios, algunas alternativas que consideran puntos de vista ya analizados o definidos como aspectos a mejorar dentro de las estrategias y que podrían fortalecer el quehacer de la Escuela Judicial.

	Las recomendaciones parten del hecho que es necesario el  fortalecimiento del Programa de Formación Complementaria junto con el Programa de Formación Inicial y la reestructuración de la EJ con todo lo que ello implica, como aspectos fundamentales para poner a andar un nuevo programa en un mejor escenario global.

	Como se anotó en el punto anterior, los resultados de hoy son producto de un proceso y, por lo tanto, es conveniente trabajar bajo el criterio de un movimiento escalonado de recursos de un programa a otro, también como un proceso de al menos dos años. Es por lo anterior que se presenta en el siguiente cuadro un posible proceso dirigido a liberar a la EJ de programas que pueden trabajar independientemente, dejando parte del presupuesto para sustentar Inicial y fortalecer Complementaria, asumiendo que se pueden dar los cambios normativos necesarios para que esto ocurra.

Cuadro No 39
Posibles fuentes de financiamiento para el Programa Inicial de Jueces 1 y fortalecimiento del Programa de Formación Complementaria.

PROGRAMA	
Gastos generales en colones	
Gastos en
Uso común y planillas en colones
	
Total de gastos en colones	1° 
(no se tocan planillas solo gastos generales y uso común)	2°
(no se tocan planillas solo gastos generales y uso común)	

Seguridad	
29.385.244	22,126,991	
51.512.235	
15.000.000	
15.000.000	

Adiestramiento OIJ	
30.340.805	169,543,919	
199.884.724	
15.000.000	
20.000.000	
Formación Complementaria	
18.618.786	11,067,140	
29.685.926	FORTALECERLO	

Informática	
14.449.100
	29.539.701
	
43.988.801	
15.000.000	
15.000.000	

RAC	
3.502.998	33.144.168	
36.647.166	
15.000.000	
15.000.000	
Institucionales	
469.872	
44.683.604	
45.153.476	
20.000.000	
15.000.000	
Extensión
(Conferencias)	
10.980.140	
53.861.770	
64.841.910	
15.000.000	
15.000.000	

TOTALES				
95.000.000	
95.000.000	

	Las sumas que aparecen en el primero y segundo año son acumulativas y pretenden bajar la intensidad en programas que es bueno conservar debido a los objetivos por los cuales cada uno de ellos fue creado, manteniéndolos en un nivel que guarde una mejor proporción con el resto de programas, concordantes con los objetivos estratégicos. Para el caso de los Programas de OIJ y Seguridad se cree conveniente ir desprendiéndose de ellos para que formen parte de otros programas de capacitación ya existentes dentro de la misma institución y que la EJ conserve su responsabilidad de rector sobre todos ellos así como de asesoría técnica en diferentes ramas pero que, no tenga la responsabilidad de ejecución, ni que le ocupe recursos que pueden ser dirigidos a programas de mayor relevantes que se han visto debilitados en los últimos años. El punto aquí sería ir liberando recursos de estos programas y dándoles contenido independiente, en ningún momento cercenando el presupuesto de la EJ.

	No se pretende definir en forma específica cuál debe ser el monto a trasladar de unos programas a otros sino que más bien, se ofrece un ejemplo de redistribución donde los programas fundamentales pueden ser reforzados y ponen al resto de los programas en una debida proporción de interés. 

	De lo anterior se desprende que es posible con los mismos fondos de la EJ, mediante reubicación de los mismos y liberación de los dos programas mencionados que, exista desde ya el contenido presupuestario en gastos para solventar las necesidades del Programa Inicial de Jueces 1. Sin embargo, es necesario estimar las contrataciones para montar cada uno de los cursos que lo constituyen, el tiempo requerido para las revisiones curriculares y metodológicas, cambios normativos que le den soporte de forma integral (Carrera Judicial, actas del Consejo, etc.), reestructuración y fortalecimiento gerencial de la EJ, entre otros sin olvidar el fortalecimiento del Programa de Formación Complementaria.

	En vista de que, sobre la marcha de este diagnóstico se ha ido trabajando sobre el hito 4 que contiene, entre otros, recomendaciones sobre reestructuración, a la fecha de este análisis se ha logrado la definición de la misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la EJ de forma tal que las recomendaciones que se expondrán en el siguiente aparte, toman en consideración este aspecto.

VI- Conclusiones y recomendaciones

	Cada capítulo de este diagnóstico, durante su análisis, ha venido exponiendo los hallazgos y presentando algunas recomendaciones atinentes a  los mismos. De esta forma, la idea es que, para un mayor detalle de cualquier aseveración que se exponga, los fundamentos de las mismas pueden ser encontrados con detalle a lo largo de todo el diagnóstico.

	En este capítulo la idea es la de amalgamar algunos aspectos fundamentales que encierran las grandes áreas de trabajo o mejoras que la investigación ha señalado. Primeramente se expone según el orden del análisis, un resumen de hallazgos; posteriormente se presenta un cuadro que resume las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) de la EJ y finalmente las recomendaciones generales o macros de esta investigación.

Seguidamente los hallazgos.

6.1.  Hallazgos generales en el diagnóstico

	A continuación se presentan los hallazgos por tema tratado: 

6.1.1. A nivel organizacional

•	El ambiente que se encontró en la EJ al inicio de esta consultoría mostró una serie de problemas, conflictos, desacuerdos y un clima organizacional un tanto tenso.  La misma es el resultado, en gran parte, por la ausencia de: procesos estandarizados, canales formales de comunicación, sistemas de seguimiento, programación, evaluación y control; todos ellos pueden ser atendidos mediante herramientas administrativas desarrolladas para disminuir las tensiones o puntos de riesgo, como son llamados por la Comisión de Control Interno.

•	La misión de la EJ  es descrita de forma general en la Ley de Creación de la EJ pero no ha sido desarrollada ni trabajada por el Consejo Directivo de la EJ ni por sus funcionarios. Sin tener una definición clara de hacia dónde se quiere ir, es muy difícil saber qué se debe hacer para llegar a la meta. La primera tarea hacia la reestructuración de la EJ es definir su misión, visión, valores y objetivos estratégicos. Con ellos definidos, es posible conciliar los esfuerzos de los grupos que actualmente trabajan fraccionadamente hacia lo interno y a un ritmo diferente.

•	Existe una alta independencia en la forma en que la EJ decide organizarse para cumplir sus objetivos, según las atribuciones del director definidas en la Ley de creación de la EJ. Lo anterior favorece la rapidez con que muchas recomendaciones pueden ser implementadas de forma tal, que se obtengan cambios importantes en el corto plazo.

6.1.2 A nivel de programas

•	Cada uno de los programas internos que maneja la EJ así como las diferentes unidades de capacitación han sido creadas mediante mecanismos relativamente formales.  Existen diferentes formas de crear tanto los programas como las unidades: leyes, convenios, acuerdos del Consejo Superior, y acuerdos del Consejo Directivo mediante aprobación presupuestaria. Adicionalmente, podemos concluir que sus orígenes también son muy variados (a solicitud de la dirección de la EJ, por razones políticas, por coyuntura –nueva ley o cambios importantes en una ley- etc.).

•	La Dirección de la EJ al formar parte del Consejo Directivo,  le permite participar en la formulación de los acuerdos que toma dicha instancia; puede intervenir, aportar datos, y promover u oponerse a nuevas propuestas o modificaciones de las políticas existentes según afecten el quehacer general de la EJ. Recientemente se le ha otorgado un puesto permanente al director de participar en las reuniones del Consejo de la Judicatura, lo que le permite coadyuvar en la toma de las decisiones en materia de elaboración de pruebas para la obtención de listas de elegibles y otros.

•	Los programas o unidades de capacitación que tienen su origen en una ley o convenio manejan objetivos específicos más claros; no así los que han sido creados mediante aprobación del Plan de Trabajo y su contenido presupuestario puesto que, se apegan a objetivos institucionales que por su naturaleza son muy generales, dando como resultado un esfuerzo atomizado de la capacitación en algunos de ellos. 

•	En relación con a este aspecto, vale la pena señalar que, el personal de la EJ se identifica con los objetivos estratégicos que la institución se propuso en su plan quinquenal 2000-2005 pero no existe la articulación de estos objetivos con los de la EJ, de manera que se pueda medir el impacto de capacitación sobre el logro de los mismos. Esta es otra de las tareas de un órgano rector: conciliar los alcances de los planes de trabajo de varias unidades o programas y lograr indicadores que le permitan medir el aporte de su gestión sobre los objetivos institucionales. 

•	Un 60% de la población meta es atendida por otras unidades de capacitación quedando al descubierto aproximadamente el 40% (jueces asistentes y auxiliares judiciales) que reciben capacitaciones especialmente mediante los programas de RAC, Extensión y Complementaria. La distribución del personal profesional no favorece la posibilidad de una mayor atención de este sector puesto que, el Programa de Extensión tiene tres abogados asignados de los cinco abogados con que cuenta la EJ, el Programa de Formación Complementaria cuenta con un abogado al igual que el Programa de Investigación. Esto amerita una revisión contra nuevas metas y objetivos estratégicos por establecer en la etapa de reestructuración (Hito 4) para que la distribución del recurso humano sea concordante con el nivel de esfuerzo o importancia que tendrá cada programa. 

•	Si bien la cantidad de cursos impartidos en los últimos años (más de 700) muestra un gran esfuerzo institucional por capacitar a sus funcionarios, la variedad de los temas (cerca de los 300) refleja una dispersión de sus esfuerzos. Este resultado puede ser producto, entre otros, de la ausencia de perfiles funcionales que orienten los diagnósticos hacia una meta preestablecida, currículos que den sentido y unidad a grupos de cursos,.

•	Algunos cursos ya han sido impartidos en otros años, de manera que los materiales de apoyo ya están elaborados y han pasado por todo el proceso de aprobación técnica de la EJ. Otros son nuevos y el esfuerzo de ejecución es superior puesto que deben elaborarse los materiales, en muchos casos contar con un especialista que elabore los textos, ser revisados por la unidad de materiales escritos y por las especialistas en educación, diseñarse técnicamente, etc. Por estas razones, no es conveniente evaluar o medir el desempeño de la EJ únicamente por número de cursos y asistencia, como sucede actualmente ya que, el incorporar nuevos cursos es una tarea que queda invisible ante las evaluaciones de Planificación hasta que el mismo se imparte, así como mediciones por medio de otros indicadores importantes que tienen que ver con impacto de los programas de capacitación a nivel institucional , .

•	Los Planes de Trabajo así como los Planes Estratégicos y Operativos son conocidos en su totalidad, solo por tres personas de la EJ: la dirección, la subdirección y el coordinador de investigación. La falta de conocimiento del resto del equipo, dio como resultado, su desarrollo en forma independiente, fijando cada una de sus metas de acuerdo a la capacidad de gestión del que los ejecuta y orientados por las políticas de evaluación establecidas por el Departamento de Planificación (número de cursos y número de participantes), lo que explica el que no se realice un mayor esfuerzo en evaluar impacto, aspecto que se mencionó en el punto anterior.

•	En cuanto a las evaluaciones de los cursos, en la mayoría de los casos se aplican instrumentos durante el curso y al finalizarlo. Solamente el Programa de Formación Complementaria realiza una prueba inicial de medición de conocimientos  pero, la misma, no se aplica al final para poder medir el incremento en conocimientos sino que, se utiliza solamente como medida del nivel de conocimiento inicial que el grupo tiene sobre el tema. El seguimiento en el lugar de trabajo, únicamente es reportado por el programa del OIJ. Nuevamente es necesario definir algunas políticas sobre este tema, sobre todo si la EJ se va a abocar a realizar mediciones de impacto de las capacitaciones.

•	Si bien en la mayoría de los programas se les da participación a los jueces, el Programa de Formación Complementaria tiene una responsabilidad mayor sobre este mercado meta puesto que el mismo no es atendido por ninguna de las otras unidades de capacitación en materia técnica. Este programa cubrió al 11% del total de jueces capacitados en todos los programas y, del total de personas capacitadas en los cursos que impartió, sólo un 57% eran jueces.  La participación de jueces en el resto de los programas es dispersa y de difícil evaluación a nivel de impacto.

•	Existen otras fuentes de capacitación a jueces, como son las becas para estudiar, en las cuales la EJ no tiene ingerencia, asunto que debe retomarse en el estudio normativo. Estas opciones son manejadas a nivel de Gestión Humana pero no están vinculadas a los planes de capacitación de la EJ, lo cual afecta el control integrado de este instrumento que no solo es de formación sino que también es un incentivo al personal profesional..

•	Asimismo, las políticas de incentivos ofrecidos a los capacitadores no son lo suficientemente atractivas para los instructores especializados, factor que está directamente relacionado con la calidad de la capacitación. Este aspecto debe ser regulado normativamente.
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6.1.3. A nivel de la situación actual y proceso de selección de los jueces 1
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•	Actualmente el Poder Judicial mantiene una lista de candidatos elegibles para Juez 1 de 2,196 personas y solo cuenta con 218 plazas ordinarias para este nivel. Ello implica que en términos generales existen 10 posibles candidatos para cada plaza ordinaria. Esta información resulta relevante a la hora de considerar los diferentes escenarios que se presentan en el análisis financiero en vista de que, si se decidiera capacitar a todos los elegibles en el Programa de Formación Inicial, habría que tomar en consideración que el sistema solamente genera un promedio de 17 plazas por año, o sea menos del 1% del los elegibles. A este ritmo de vacantes anuales, para ingresarlos a los elegibles se requerirían 129 años, de manera que este esfuerzo se convertiría más en un gasto que en una inversión.

•	A lo anterior hay que sumar la disposición de la Unidad Interdisciplinaria de continuar con los procesos de convocatoria para realizar exámenes de elegibilidad, de manera que esta lista en lugar de disminuir, va en crecimiento.

•	La situación jurídica de los elegibles se encuentra protegida constitucionalmente y no puede ser variada por una nueva norma y, esto significa que a estos no se les puede variar su situación, por medio de nueva normativa que venga a exigir otros requisitos, como sería la obligatoriedad de cursar el Programa de formación Inicial de Jueces 1. Su situación está protegida por  el artículo 34 de la Constitución Política, donde la Sala Constitucional ya se ha pronunciado sobre este aspecto dando su respaldo.

•	La mayoría de los Jueces 1 están nombrados en propiedad (89%) y sólo  26 jueces (11%)  de los 244,  se encuentran con nombramientos interinos. Se cierra aún más la posibilidad  de ingreso de los elegibles pues la mayor parte de los jueces 1 se encuentran en propiedad.

•	Como producto de una primera etapa de investigación, que realiza un equipo de la EJ,  fue posible establecer las competencias técnicas o profesionales así como las llamadas transversales (actitudes, rasgos personales, capacidades intelectuales) donde algunas de ellas son propias de cada persona y producto de su formación familiar, social, del entorno (debe poseerlas o traerlas) y otras que es posible desarrollar o promover mediante un programa de formación inicial y complementaria.  Producto de lo anterior, se incluyeron las grandes líneas del perfil por competencias que fueron identificadas: inserción en el sistema judicial, el Poder Judicial como garante de derechos, independencia e imparcialidad del juez y gerenciación.

6.1.4. A nivel normativo

•	La elaboración e implementación de un Programa de Formación Inicial de Jueces 1, está directamente relacionado con una reformulación de la Ley de Carrera Judicial y Ley de la Escuela Judicial donde se pudiera definir si será un programa obligatorio, si el sistema será abierto, semiabierto o cerrado, las políticas de reclutamiento y de evaluación del desempeño, entre otras.

•	La creación de las actuales unidades de capacitación (la Defensa Pública, el Ministerio Público, OIJ y área de capacitación de RRHH), se ha dado mediante mecanismos formales e informales sin que se definan las competencias de cada una de ellas y su vinculación con la EJ. Las mismas han venido a cubrir segmentos del mercado meta de la EJ y la han auxiliado en su tarea de ofrecer capacitación en materias especializadas. Por su parte, la EJ ha apoyado los esfuerzos de estas unidades con especialistas en educación, en la revisión y elaboración de materiales de apoyo, y en el diseño de cursos y otras actividades académicas, donde la EJ se ha profesionalizado.

•	Uno de los problemas de la normativa de la Escuela Judicial son las leyes y reglamentos  que se encuentran vigentes, y que en la práctica no siempre resultan útiles para solventar situaciones específicas propias de la materia que regulan

•	 Las lagunas en disposiciones normativas en áreas de vital importancia, surgen ante la falta de regulación adecuada o ausencia total de esta para dar atención a sectores tales como las referidas al desarrollo de la capacitación.

6.1.5 A nivel financiero

•	Al traer el presupuesto de la EJ de 1998 a valor presente, el mismo reflejó una pérdida en términos reales del 27%.

•	En el orden de importancia presupuestaria de los diferentes programas, los más costosos son primeramente OIJ y Seguridad con un 13% y posteriormente la previsión para la etapa de diseño del Programa de Formación Inicial con un 11%.

•	El monto que ha sido desplazado en los últimos tres años hacia otras subpartidas es de 95.2 millones de colones, siendo el incremento mayor o desplazamiento de fondos hacia los programas de Seguridad y OIJ en la subpartida de materiales y suministros por un monto de 32.1 millones de colones (899%). En segundo lugar se desplazan fondos para los programas de Extensión, Complementaria e Informática en la subpartida de impresión y encuadernación por un monto de 19 millones de colones (600%). Este desplazamiento de fondos de programas fundamentales de la EJ hacia nuevos programas ha sido progresivo en los últimos años y tiene que ver con las políticas o directrices institucionales así como comportamientos propios de la organización.

•	Lo que se deja ver es que, si bien es cierto ha ocurrido un desplazamiento paulatino de fondos hacia algunos programas, también se ha dado paralelamente una concentración de recursos humanos en otros programas tales como extensión, institucional, RAC.

•	La capacitación en seguridad es la más costosa por participante. Del total de costos, un 63% es aportado por los gastos generales y de uso común de manera que son gastos que crecerán en una relación directa al incremento de capacitados. Esta información es importante para la valoración de una posible propuesta que estuviera dirigida a capacitar más funcionarios judiciales en esta materia, permitiendo medir el impacto que sobre el resto de los programas podría tener, por representar una suma tan importante a ser desplazada para la atención de la misma. 

•	La capacitación a funcionarios del OIJ, también representa un monto importante, aunque tres veces menor que el de Seguridad. Cerca de un 85% del total del costo está representado por la planilla y Uso Común. Como este es un gasto muy fijo, entre más gente capaciten, la misma se diluirá para reflejar costos menores. 

•	Juntos, el Programa de OIJ y Seguridad representan un 26% del total del presupuesto del año 98 traído a valor presente. Esto quiere decir que, del presupuesto con el que contaba la EJ en ese año, ambos programas a hoy, han tomado de dicho presupuesto el porcentaje señalado. Cabe aclarar que si bien el programa de Seguridad no existía en el 98, al traer el presupuesto a valor presente, nos permite analizar su impacto financiero

•	Si sumamos varios de los impactos que sobre el presupuesto han tenido: la pérdida de valor del presupuesto en términos reales (27%), la asignación de presupuesto para atender la obligación presupuestaria de todos los gastos asociados a Uso Común (21%) y los recursos que han sido desplazados al Programa de OIJ y dentro del mismo Seguridad (26%), el presupuesto del 98 deja un disponible, al día de hoy, del 26% para atender todos los demás programas (Formación Complementaria, Extensión, Informática, Investigación, Formación Inicial). Esto explica el poco margen que la EJ ha tenido para reforzar estos programas anotados, en especial Formación Complementaria.

•	Anteriormente se expuso el costo de capacitación por participante pero, otro aspecto  importante a considerar en este análisis ha sido el costo promedio que se estimó por actividad en cada programa el cual parece ser un  costo muy elevado que se debe revisar. Actualmente se están dirigiendo esfuerzos financieros importantes hacia cursos que tienen pocos participantes y que parecieran estar fuera de las prioridades de la EJ.

•	Fue posible, con la información existente, determinar el costo ($1.21) por hora de capacitar a un juez de manera que se construyeron posibles escenarios para su análisis. Sin embargo, es importante advertir que el mismo no templa el gasto relacionado al nombramiento de suplentes.

6.2.	FODA  de la Escuela Judicial

6.2.1 Fortalezas y debilidades de la Escuela Judicial 

ASPECTO	FORTALEZAS
	DEBILIDADES	

ORGANIZACIONAL	1. Organización interna flexible con capacidad de respuesta para atender variantes. 
2. Consejo Directivo como enlace entre las políticas institucionales y la estructura operativa de la EJ.
3. Conformación de equipo interdisciplinario de excelencia lo que permite tener gran potencial.
4. Gran estima del personal por lo que hacen y por la EJ.
5. Identificación con la visión y misión institucionales.
6. EJ como órgano “rector”, aunque es necesario definir con mayor precisión este concepto.

	1. Estilos de funcionamientos muy rígidos
2. Estructura organizacional y funcional vertical, requiriendo de buenos sistemas de seguimiento y control que no tiene actualmente.
3. Poco tiempo para planificación estratégica; la supervisión y control son muy vagos.
4. No existen canales de comunicación formales que faciliten la coordinación y el seguimiento.
5. Falta liderazgo entendido como la capacidad de respuesta y acciones para resolver conflictos de clima organizacional y planeamiento estratégico.
6. Ausencia de una construcción de equipo de la visión, misión, valores y objetivos estratégicos que les den un norte.
7. Distribución no apropiada del personal profesional entre los programas existentes y el nivel de importancia.
8. Falta de procedimientos internos estandarizados que faciliten el control.
9. Centros Regionales sin desarrollar.
	
PROGRAMAS (incluye el tema de jueces 1)

PROGRAMAS (incluye el tema de jueces 1)
	1. Inventario de recurso humano valioso así como inversiones en equipo moderno que puede apoyar la capacitación.
2. Experiencia en la generación de materiales de apoyo, con alto control de calidad.
3. Contenido curricular en los cursos
4. Atención de segmentos muy variados (extensión, auxiliares, investigación, etc.)

	1. Falta de atención al segmento de jueces, como parte de su mercado meta.
2. Forma en que se definen las metas y la planificación en general, sin la construcción participativa de todo el equipo. 
3. Diagnósticos que son censos y cuya tabulación se finaliza en tiempo en que pone en obsolescencia los resultados.
4. No existen políticas definidas en muchos puntos críticos de los procesos.
5. Forma de selección de los jueces 1 cuyo resultado no llena las expectativas institucionales y listas de elegibles inmanejables que han adquirido derechos.
6. Necesaria un mayor tratamiento del tema de formación inicial en Carrera Judicial.
7. Falta de tratamiento de los programas a nivel curricular. 
	
NORMATIVA	1. Existen regulaciones aunque es necesario ajustar algunas de ellas.
	1. Normativa que no permite la adecuada atención a problemas nuevos.
2. Lagunas en disposiciones normativas en materia de capacitación

FINANCIERA	1. Gran independencia en la ejecución presupuestaria.
2. Eficiencia en la ejecución presupuestaria.
3. Una asignación presupuestaria en planillas importante por parte del Poder Judicial.
	1. Pérdida de valor real del presupuesto en los últimos años (27%).
2. Pérdida de presupuesto para atender los programas medulares para dedicarlos a nuevas responsabilidades (OIJ y Seguridad- 26%).
3. Asignación presupuestaria no correspondiente al nivel de importancia de los programas, reflejada en el análisis de origen y aplicación de fondos.
4. Cargos de gastos en programas que no los generaron para dar contenido presupuestario a un requerimiento puntual, limitando la tarea de estimar los costos por programa.
5. Altos costos de capacitación a grupos pequeños y de programas no medulares.

6.2.2. Oportunidades y Amenazas para la Escuela Judicial 

ASPECTO
	OPORTUNIDADES	AMENAZAS	

ORGANIZACIONAL	1. Imagen a nivel internacional de la EJ para ejercer liderazgo en actividades novedosas.
2. El interés institucional de identificar áreas a mejorar para el fortalecimiento de la EJ
3. Financiamiento o donaciones de organismos internacionales que fortalezcan proyectos específicos de la EJ.
4. Adelantarse a la planificación institucional y proponer un plan construido desde adentro de la EJ para ser considerado por las autoridades superiores.
5. Buscar alianzas estratégicas dentro de la institución y desarrollar un ambiente de consulta para la definición de planes estratégicos, identificando futuras áreas de capacitación, investigación y formación complementaria de los jueces.
6. Apoyo integral a las recomendaciones surgidas de esta consultoría de reestructuración, cambios normativos, apoyo presupuestario, etc.
/. Incorporación de las directrices de la Ley de Control Interno y el control del riesgo asociado a la misma.	1. Ante la falta de respuesta oportuna, la aparición de nuevas unidades de capacitación dentro de un marco legal que le quitan autoridad a la EJ como ente rector.
2. Sufrir mayores recortes presupuestarios, cualquiera que sea el origen (nuevas responsabilidades no prioritarias, presupuesto perdiendo valor real, nuevos cargos, etc.)
3. Una vez identificadas las necesidades de la EJ, que las autoridades no tomen una decisión integral para solventarlas.
4. Tardía aprobación de los planes propuestos al Consejo Directivo y Superior.
5. Que en busca de la perfección, se vuelvan ineficientes y poco efectivos no dando respuesta a las necesidades institucionales y del momento.
6. Una actitud negativa del equipo de trabajo que anule sus capacidades y el apoyo que puedan recibir.

PROGRAMAS (incluye tema de jueces 1)

PROGRAMAS (incluye tema de jueces 1)
	
1. Apoyo por parte de las altas autoridades de la institución al programa de formación inicial y señalado como fundamental para la buena gestión del juez.
2. Puede obtener contenido presupuestario del mismo presupuesto por reasignación de gastos y gestionar un aporte adicional para complementar el esfuerzo interno que hará la EJ.
3. Hay diferentes opciones o escenarios a escoger dependiendo del interés institucional, la factibilidad financiera y las posibilidades de la EJ.
	
1. Iniciar el programa sin antes realizar los ajustes necesarios para que la EJ lo puede asumir bajo un nuevo orden interno.
2. Que los cambios normativos entraben o retracen su implementación.
3. Que la responsabilidad sea asumida únicamente por la EJ cuando requiere inicialmente un mayor apoyo y auxilio oportuno a nivel institucional.
4. Derechos de lista de elegibles.
5. Número de jueces 1 estimados por año (17), de manera que si el programa es solo para ellos, resulta muy oneroso.

NORMATIVA

NORMATIVA	Incorporar reformas normativas para crear e implementar el Programa de Formación Inicial de Jueces:

1. Los acuerdos de la Corte Suprema de Justicia que indican la orientación político-ideológica que debe tener un futuro programa de formación inicial de jueces. 
2. Proyectos de ley que tengan por finalidad regular temas relacionados con la selección y formación de jueces así como con el tema de capacitación. 
3. Estudio de Normativa extranjera que regule de manera moderna los sistemas de selección y formación inicial de jueces.
4. Ley de Carrera Judicial (Estatuto de Servicio Judicial, Capítulo XIII): la posibilidad de realizar una reforma integral que permita enlazar el sistema de selección de jueces con la formación inicial, para que este esfuerzo tenga sentido (requisito obligatorio para poder acceder a la judicatura).
5. Reglamento Interno del Sistema de Carrera Judicial: una reforma integral por las mismas razones apuntadas a la Ley de Carrera Judicial.
6. Revisión de la Ley Orgánica del Poder Judicial: para analizar si es necesario reformarla o complementarla con aspectos procedimentales o administrativos y otros aspectos normativos, tales como:

•	Atribuciones y obligatoriedad del programa para acceder a la Carrera Judicial. 
•	Duración del programa. 
•	Procedimiento de aprobación de los planes de estudio y los sistemas de evaluación del programa.
•	Funcionamiento de la fase práctica. (fase de práctica en un despacho judicial) 
•	Procedimiento y criterios de selección de los profesores de la fase teórica y de los tutores de la fase práctica.
•	El régimen jurídico de los alumnos del programa. 
•	El régimen jurídico de los profesores y tutores del programa.    
	1. Cambios normativos no integrales que den solución a los problemas inmediatos y no a más largo plazo.
2. Lentitud en los cambios normativos (entravamiento) que vaya a retrasar la implementación de tareas críticas.
3. Cambios normativos que concilien intereses particulares pero que lesionan el crecimiento, efectividad e impacto de la EJ.

FINANCIERA	1. Redistribución presupuestaria bajo un nuevo criterio de prioridades estratégicas.
2. Diferir los costos de capacitación en un número mayor de capacitados.
3. Impactar de forma efectiva el mercado meta y levantar imagen de la EJ a nivel institucional.
4. Lograr finiquitar proyectos de edición importantes que se encuentran atrasados.
5. Establecimiento de controles de ejecución presupuestaria acordes con los objetivos estratégicos.
6. Recibir el apoyo del Consejo Directivo y Superior en las medidas identificadas como prioritarias.	1. Nuevas responsabilidades no asociadas a políticas presupuestarias que la acompañen.
2. Establecer controles desde afuera que entorpezcan el esfuerzo interno de reorganización y funcionamiento que está sufriendo la EJ.

6.3	Recomendaciones macros

6.3.1. A nivel Organizacional

•	Es fundamental reestructurar la Escuela y establecer un nuevo organigrama y una distribución de funciones que permita una adecuada asignación de responsabilidades ofrezca nuevas oportunidades de comunicación y resolución de consultas o decisiones. Esta nueva estructura debe ser acompañada de sistemas de comunicación fluidos y  prácticos. Tanto la jerarquía de la EJ como su equipo más inmediato de trabajo, prefieren un tipo de comunicación formalista; es por lo anterior que debe señalarse que, si bien es cierto es necesario establecer dichos canales, no deben ser demasiado rígidos porque le van a quitar versatilidad, convirtiendo al canal en un fin en sí mismo y no en un medio para coordinar y obtener una forma expedita de tomar y ejecutar las decisiones. 
•	La EJ debe construir  procesos en forma participativa. Ello incluye sobre todo la definición del plan estratégico, la preparación de planes operativos y la realización de evaluaciones periódicas. También conlleva  el establecimiento de reuniones periódicas, en  donde se trabaje con agenda, y se  revisen tareas, distribución de recursos, cronograma de  actividades, informes de progreso, etc.
•	Para evitar retrasos en la ejecución de actividades,  los planes de trabajo deben  ser aprobados a más tardar en noviembre del año anterior por el Consejo Directivo de la EJ.  Ello implica que se deben elaborar, a más tardar en al finalizar el primer semestre de cada año.
•	Es conveniente planificar una serie de actividades que  realcen el trabajo que realiza la EJ y  le permita dar a conocer sus esfuerzos.
•	Deben evitarse las actividades de capacitación  atomizadas que solo buscan resolver necesidades puntuales las cuales interfieren en la planificación estratégica de la capacitación y que propician que la Escuela entre en un activismo que no le permite obtener los resultados esperados. 
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•	6.3.2. A nivel de los programas
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•	Las decisiones más importantes se toman a nivel del Consejo Superior. A este nivel, la dirección no tiene oportunidad de asistir por iniciativa propia, depende de una convocatoria formal por parte de ellos. La asistencia a las sesiones donde se van a discutir asuntos relacionados con EJ le permitiría a la dirección comentar sobre el impacto que posibles acuerdos puedan tener sobre la gestión global de la EJ, retroalimentando a ese órgano de forma preventiva o enriqueciendo sus acuerdos en materia de capacitación, extensión e investigación, cumpliendo de esta forma con parte de lo que el concepto de rectoría contiene: implementación de las políticas institucionales con medición de impacto. 

•	En vista de que, es Planificación el que valora logros o cumplimiento y que su medida la define por medio del número de cursos y participantes, lo anterior abre una gran oportunidad para la EJ para que, como parte de la reestructuración, provea a Planificación de nuevos indicadores de impacto que retroalimenten al sistema en el tema de “retorno de la inversión”, relaciones costo-beneficio, costo alternativo, etc. 

•	Parte de las tareas a realizar posteriores al diagnóstico, es el trabajo en equipo con todo el personal de la EJ para la definición de objetivos estratégicos que permitan una distribución de los recursos de forma consistente con los mismos, para que aquellos programas cuya responsabilidad de capacitación recae directamente en la EJ y que son de relevancia institucional, cuenten con los recursos necesarios para la ejecución de los planes; planes que también es necesario redefinir.

•	Parte del trabajo de una de las etapas de esta consultoría será el identificar los procesos actuales, estandarizar todos aquellos en que sea posible hacerlo (convocatoria, selección de participantes, selección del instructor, entre otros) para disminuir el riesgo acumulado a lo largo de cada proceso. Lo anterior se señala porque, si bien es cierto surge como recomendación producto del análisis,  ya había sido contemplado en el Contrato con FIU y además directrices institucionales (Ley de Control Interno) y del Consejo Directivo, así se lo exigen a la EJ. 

•	Uno de los objetivos que debe perseguir el trabajo de reestructuración es el de reforzar  el logro de objetivos mayores a nivel de la capacitación de jueces, que es el sector al cual la EJ debe prestar mayor atención porque, como se señaló, el segmento que cubre (jueces), no está siendo atendido por ninguna otra unidad de capacitación .

•	Es recomendable dar mayor ingerencia a la EJ en el otorgamiento de becas ,, para conciliar las diferentes ofertas de capacitación del PJ dentro de un plan estratégico que las integre.

•	Es necesario reformular integralmente todas las políticas referentes a incentivos y reconocimientos en materia de capacitación con el propósito de apoyar a la EJ en el logro de una capacitación de calidad e impacto.

6.3.3. A nivel de la situación actual y proceso de selección de los jueces 1
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•	La reestructuración de la EJ, la redefinición de programas, en cuenta el Programa de Formación Inicial de Jueces 1, entre otros, coadyudarán en el logro de metas institucionales como la alta calidad en el servicio, justicia pronta y cumplida, etc., pero esta tarea debe ir acompañada de otros factores que no son necesariamente capacitación (recurso humano, factores administrativos, parte normativa, entre otros) y que también tienen un peso importante sobre el logro del mismo. 

•	El esfuerza que la EJ está realizando para definir el perfil del juez desde el enfoque de competencias, es recomendable que sea adoptado a nivel de política general para diagnosticar necesidades en las otras unidades o áreas de capacitación así como la formulación del diseño curricular de los programas de capacitación. Esta experiencia puede ser aprovechada y repetida en los diferentes gestores de la capacitación.

•	La definición del perfil de entrada del juez así como de la selección de los profesionales que desean ingresar al sistema, es una tarea institucional donde la capacitación juega un papel importante pero no único. 

•	En cuanto a la selección de los aspirantes a las plazas de Juez 1, es necesario realizar un análisis exhaustivo de los contenidos del examen específico de forma tal que cumpla con el nivel mínimo deseado de conocimientos técnicos que se definirá en una etapa posterior de la consultoría. Asimismo, será necesario establecer una metodología que permita medir aspectos de personalidad, actitudes y aptitudes que logren identificar, en una primera etapa, si los optantes tienen el perfil deseado para continuar el proceso. Aunque este último aspecto formará parte del contenido del curso de formación inicial y habrá oportunidad de dar seguimiento a estas variables a lo largo del mismo, se enumeran a continuación para su consideración al momento de la selección: carácter negociador, liderazgo (toma de decisiones), manejo de personal (relaciones humanas y de comunicación), integridad y conciencia social. 

6.3.4. A nivel normativo

•	Es necesario tener presente que deben analizarse los posibles escenarios que tiene la EJ para “reinventarse”, el cual debe considerar los siguientes niveles:

- Una reforma normativa integral que defina un nuevo marco jurídico que permita la implementación de ese modelo, considerando que puede realizarse en el mediano o largo plaza o hacerse de forma escalonada según las necesidades o recursos con los que se cuente.

- Ir implementando cambios a nivel de procesos, administrativos, organizacionales y otros que no dependen necesariamente de una reforma normativa.

•	La normativa no debe verse como un elemento aislado de lo organizacional, lo programático, el factor humano, etc., ni tampoco pensar que todo puede ser resuelto modificando las normas, sino que es necesario visualizar un marco normativo que facilite el cumplimiento de las diferentes encomiendas que se le asignen, dejando un margen de flexibilidad y en concordancia con otros elementos que coadyuvan al logro de los objetivos. 

•	Ante las diferentes formas de interacción que enfrenta la EJ (a instancias superiores, iguales y de menor nivel) se hace necesario armonizarlas y ordenarlas para que exista claridad en los niveles de cooperación, auxilio o implementación de directrices. 

•	La creación de un Programa de Formación Inicial de Jueces 1, hace necesario un análisis previo de las normas que deben reformarse, para que el programa obtenga los efectos esperados y promueva una nueva generación de jueces mejor preparados para ejercer sus funciones y con un profundo respecto a los principios constitucionales del debido proceso. Es importante aclarar, que el ámbito de la reforma que deberá hacerse para crear y ejecutar un Programa de Formación Inicial de Jueces 1, depende del modelo de selección y formación inicial que se considere oportuno implementar en el Poder Judicial costarricense, considerando la información financiera, la formulación que se haga de la nueva Ley de Carrera Judicial, el modelo de gestión de capacitación que adopte la EJ, etc.

6.3.5. A nivel financiero

•	Como una recomendación fundamental se señala que, en el momento en que procedan a valorar los escenarios, se considere que, con un posible ingreso de 17 nuevos jueces por año, el esfuerzo asociado a la  construcción de un programa y la inversión que han hecho en la presente consultoría, pareciera que el capacitar a esos 17 sería demasiado oneroso. Así mismo, el capacitar a los más de 2000 elegibles sería también desperdiciar recursos puesto que estarían ingresando un grupo muy pequeño del total y se estaría realizando una inversión en una población muy grande que no necesariamente la CSJ va a requerir ni siquiera en el mediano plazo. Pareciera que, la población donde se puede lograr un mayor  retorno de la inversión es en los actuales jueces 1 (218).

•	La CSJ debería realizar esfuerzos que la lleven al menos a mantener el presupuesto de la EJ en términos reales para que los programas medulares no se vean limitados y se puedan llenar las expectativas que sobre ellos se tienen.

•	Las políticas que el Consejo Superior y Directivo dicten sobre el quehacer de la EJ es conveniente que vayan acompañadas de una estimación del impacto no solo a nivel financiero sino que también sobre todos los programas de la misma.

•	La dirección y subdirección de la EJ podrían definir un nuevo orden de prioridad en los programas, concordantes con la nueva visión y misión de la EJ y atendiendo los objetivos estratégicos que las soportan.

•	La migración de fondos de unos programas a otros de mayor interés, debe ser paulatina y respaldada por una política institucional coherente con este propósito.

•	El plan de trabajo dentro de la reestructuración  debe ser trabajado por equipos internos que propongan planes de reestructuración de programas, actividades e indicadores que los lleven a un nuevo estilo de planeamiento y ejecución presupuestaria.

•	Sería conveniente el establecer sistemas de seguimiento y control de ejecución tanto presupuestaria como de los mismos programas que le ofrezcan a la dirección y subdirección la oportunidad de llevar una gestión eficiente y lograr un mayor impacto.

•	El Programa de Formación Inicial se puede sustentar con una redistribución del actual presupuesto pero debe ir acompañado de apoyo en la gestión por parte de la CSJ en cuanto a recursos humanos técnicos que le permitan obtener, en un menor tiempo, los productos que lo soporten.

•	Es posible establecer metas mayores en cuanto a la población de capacitados, lo que permitirá diluir los costos fijos y lograr mayor eficiencia en los procesos.

•	En los programas o unidades donde se han realizado inversiones importantes en equipos, es recomendable darles un mayor uso, ya sea en forma directa dentro del mismo programa o apoyando otros y medir el rendimiento de la inversión para justificar el esfuerzo realizado; sobre todo si se van a direccionar nuevos recursos a la obtención de más bienes. 

•	Es conveniente que el Plan 2006 sea elaborado con una metodología  que permita ir poniendo en práctica las modificaciones en formas de trabajo en equipo, manejo presupuestario, efecto sobre las metas, etc.

•	Dentro de una nueva visión política de la EJ, es necesario considerar el porcentaje del presupuesto que ha ido quedando para la atención de la capacitación de jueces para que, ante una reestructuración de la EJ, exista concordancia entre lo presupuestado por programa, los objetivos estratégicos y el recurso humano asignado.

•	Los cálculos permiten señalar que es posible con los mismos fondos con los que dispone la EJ, mediante reubicación y liberación, dar contenido presupuestario al Programa de Formación Inicial de Jueces 1. Sin embargo, es necesario estimar las contrataciones para montar cada uno de los cursos que lo constituyen, el tiempo requerido para las revisiones curriculares y metodológicas, cambios normativos que le den soporte de forma integral (Carrera Judicial, actas del Consejo, etc.), reestructuración y fortalecimiento gerencial de la EJ, entre otros sin olvidar el fortalecimiento de la capacitación de jueces.

ANEXOS 

ANEXO 1

Consolidado de Presupuestos 2002 al 2004

¡Error! Vínculo no válido.

ANEXO 2
Anteproyecto planos de construcción del nuevo edificio Escuela Judicial

Anexo 3 

Distribución geográfica detallada de los jueces 1

PRIMER CIRCUITO JUDICIAL DE SAN JOSE

I. SAN JOSÉ: CENTRO

Juzgado Primero Civil de  Menor Cuantía de  San José
Juzgado Segundo Civil de Menor Cuantía de San José
Juzgado Tercero Civil de Menor Cuantía de San José
Juzgado Cuarto Civil de Menor Cuantía de San José
Juzgado Quinto Civil de Menor Cuantía de San José
Juzgado Sexto Civil de Menor Cuantía de San José
Juzgado Contravencional de San José
Juzgado de Tránsito de San José
Juzgado de Pensiones Alimentarias del Primer Circuito Judicial

II. DESAMPARADOS

Juzgado Contravencional de Desamparados
Juzgado de Tránsito de Desamparados
Juzgado de Menor Cuantía de Desamparados
 
III. HATILLO

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Hatillo
Juzgado de Tránsito de Hatillo

IV. PURISCAL
Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Puriscal

V. PAVAS
Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Pavas
Juzgado de Tránsito de Pavas

VI.  ASERRI

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Aserrí

VII.  ESCAZU

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Escazú

VIII.  MORA 
Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Mora

IX.  SANTA ANA

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Santa Ana

X. ACOSTA
Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Acosta

XI. TURRUBARES

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Turrubares 

XII.  SAN SEBASTIAN

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de San Sebastián

XIII: ALAJUELITA

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Alajuelita

SEGUNDO CIRCUITO JUDICIAL DE SAN JOSE

Juzgado Contravencional del Segundo Circuito Judicial de San José
Juzgado de Tránsito del Segundo Circuito Judicial de San José
Juzgado Civil de Menor Cuantía del Segundo Circuito Judicial de San José
Tribunal de Trabajo de Menor Cuantía del Segundo Circuito Judicial de San José
Juzgado Civil de Hacienda de Asuntos Sumarios
Juzgado de Pensiones Alimentarias del Segundo Circuito Judicial de San José

CIRCUITO JUDICIAL DE LA ZONA SUR

I. PEREZ ZELEDON

Juzgado  Contravencional y de Menor Cuantía de Pérez Zeledón
Juzgado de Tránsito de Pérez Zeledón

II. CORREDORES

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Corredores

III. GOLFITO

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Golfito

IV. OSA

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Osa

V.  COTO BRUS

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Coto Brus 

VI.  BUENOS AIRES

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Buenos Aires

PRIMER CIRCUITO JUDICIAL DE ALAJUELA
I.  ALAJUELA

Juzgado Contravencional del Primer Circuito Judicial de Alajuela
Juzgado de Tránsito del  Primer Circuito Judicial de Alajuela
Juzgado Civil de Menor Cuantía del Primer Circuito Judicial de Alajuela
Juzgado de Pensiones Alimentarias del Primer Circuito Judicial de Alajuela

II. GRECIA

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Grecia

III.  NARANJO

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Naranjo

IV. ALFARO RUIZ

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Alfaro Ruiz

V.  ATENAS

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Atenas

VI. SAN MATEO

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de San Mateo

VII. POAS

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Poás

VIII. OROTINA

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Orotina

IX. PALMARES

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Palmares

X. VALVERDE VEGA

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Valverde Vega

XI. SAN RAMON

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de San Ramón
Juzgado de Tránsito de San Ramón

SEGUNDO CIRCUITO JUDICIAL DE ALAJUELA

I. SAN CARLOS

Juzgado Contravencional del Segundo Circuito Judicial de Alajuela
Juzgado de Tránsito  del Segundo Circuito Judicial de Alajuela
Juzgado de Menor Cuantía del Segundo Circuito Judicial de Alajuela

II. LA FORTUNA DE SAN CARLOS

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de La Fortuna 

III. UPALA

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Upala.

IV. LOS CHILES

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Los Chiles

V. GUATUSO

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Guatuso

CIRCUITO JUDICIAL DE CARTAGO
I. CARTAGO

Juzgado Contravencional de Cartago
Juzgado de Tránsito de Cartago
Juzgado de Menor Cuantía de Cartago
Juzgado de Pensiones Alimentarias de Cartago

II. TURRIALBA 

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Turrialba

III.  LA UNION 

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de La Unión

IV.  ALVARADO

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Alvarado

V. PARAISO

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Paraíso

VI.  JIMENEZ

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Jiménez

VII. TARRAZU, DOTA Y LEON CORTES

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Tarrazú, Dota y León Cortés

CIRCUITO JUDICIAL DE HEREDIA

I. HEREDIA

Juzgado Contravencional de Heredia
Juzgado de Tránsito de Heredia
Juzgado  de Menor Cuantía de Heredia

II. SARAPIQUI
Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Sarapiquí

III. SAN ISIDRO
Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de San Isidro

IV.  SAN RAFAEL
Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de San Rafael

V. SANTO DOMINGO 

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Santo Domingo

VI.  SAN JOAQUIN DE FLORES
Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de San Joaquín de Flores

CIRCUITO JUDICIAL DE GUANACASTE

I. LIBERIA

Juzgado Contravencional  y de Menor Cuantía de Liberia

II. CAÑAS

Juzgado Contravencional  y de Menor Cuantía de Cañas
III. NICOYA
Juzgado Contravencional  y de Menor Cuantía de Nicoya

IV. SANTA CRUZ

Juzgado Contravencional  y de Menor Cuantía de Santa Cruz

V. LA CRUZ 

Juzgado Contravencional  y de Menor Cuantía de La Cruz

VI.  BAGACES
Juzgado Contravencional  y de Menor Cuantía de Bagaces

VII. CARRILLO

Juzgado Contravencional  y de Menor Cuantía de Carrillo

VIII. ABANGARES

Juzgado Contravencional  y de Menor Cuantía de Abangares

IX.  TILARAN

Juzgado Contravencional  y de Menor Cuantía de Tilarán

X. NANDAYURE

Juzgado Contravencional  y de Menor Cuantía de Nandayure

CIRCUITO JUDICIAL DE PUNTARENAS

I. PUNTARENAS

Juzgado  Contravencional  de Puntarenas
Juzgado de Tránsito de Puntarenas
Juzgado de Menor Cuantía de Puntarenas

II.  AGUIRRE Y PARRITA

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Aguirre y Parrita

III. JICARAL

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Jicaral

IV. COBANO

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Cóbano

V. ESPARZA

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Esparza

VI. MONTES DE ORO

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de  Montes de Oro 

VII. GARABITO

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Garabito

PRIMER CIRCUITO JUDICIAL DE LA ZONA ATLÁNTICA

I. LIMÓN

Juzgado Contravencional del Primer Circuito de la Zona Atlántica
Juzgado de Tránsito del Primer Circuito de la Zona Atlántica
Juzgado de Menor Cuantía del Primer Circuito de la Zona Atlántica

II.  BRIBRI

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Bribrí

III. BATAN

Juzgado de Contravencional y de Menor Cuantía de Matina

SEGUNDO CIRCUITO JUDICIAL DE LA ZONA ATLÁNTICA

I. POCOCI

Juzgado Contravencional de Pococí
Juzgado de Tránsito del Segundo Circuito Judicial de la Zona Atlántica
Juzgado de Menor Cuantía de Pococí

II. SIQUIRRES
Juzgado Contravencional  y de Menor Cuantìa de Siquirres

III. GUACIMO

Juzgado Contravencional y de Menor Cuantía de Guácimo

ANEXO 4

PERSONAS ENTREVISTADAS
(POR ORDEN ALFÁBETICO)

Poder Judicial

•	Aguirre, Orlando, Presidente de la Sala Segunda de la Corte Suprema de Justicia y Presidente del Consejo de la Judicatura, Febrero 2005.

•	Armijo, Gilbert, Magistrado de la Sala Constitucional de la Corte Suprema de Justicia,  Febrero 2005

•	Arroyo, Francisco, Director de Recursos Humanos del Poder Judicial, Febrero, Marzo y Abril 2005.

•	Arroyo, José Manuel, Magistrado Presidente de la Sala Tercera de la Corte Suprema de Justicia, Febrero 2005.

•	Calzada, Ana Virginia, Magistrado de la Sala Constitucional de la Corte Suprema de Justicia, Febrero y Marzo 2005.

•	Cruz, Fernando, Magistrado de la Sala Constitucional de la Corte Suprema de Justicia,  Febrero 2005

•	Chinchilla, Carlos, Juez Penal y Presidente de la Asociación de Profesionales del Derecho, Febrero y Marzo 2005.

•	Escoto, Carmenmaría, Magistrado de la Sala Primera de Corte Suprema de Justicia, Febrero 2005

•	Jiménez, Abel, Presidente de la Asociación Costarricense de la Judicatura, ACOJUD, Febrero 2005.

•	Messeguer, Ana Luisa, Jueza Laboral, Presidenta de la Asociación de Juezas  e Integrante del Consejo Administrativo del Poder Judicial, Febrero y Marzo, 2005.

•	Mora, Luis Paulino, Magistrado Presidente de la Corte Suprema de Justicia, Febrero, Marzo y Mayo, 2005.

•	Navarro, Sonia,  Directora de la Unidad Técnica Ejecutora del Proyecto Corte/BID,  Febrero 2005.

•	Quirós, Mauricio. Jefe de la sección Capacitación del Poder Judicial, Mayo y Julio 2005

•	Rivas, Luis Francisco, Magistrado de la Sala Civil de la Corte Suprema de Justicia,
•	Febrero 2005, Mayo 2005.

•	Solano, Luis Fernando, Magistrado Presidente de la Sala Constitucional de la Corte Suprema de Justicia,  Marzo 2005.

•	Víquez, Cristina, Jueza Contencioso-Administrativa e Integrante de la Junta Directiva de la Asociación de Juezas, Febrero 2005.

•	Personal de la Escuela Judicial: Marzo, Abril y Mayo 2005.

•	Achon, Yamiteth, Coordinadora de la Unidad de Capacitación del Ministerio Público.

•	Alfaro, Adrián, Corrector de Pruebas

•	Bermúdez,  Ingrid,  Especialista en Educación

•	Brizuela, Yadira,  Abogada Asistente.

•	González, Otto,  Abogado Asistente.

•	Ivankovich, Mateo, Subdirector.

•	Martínez, Vicente, Administrador.

•	Méndez, Sonia, Especialista en Educación.

•	Monge, Alejandra, Abogada Asistente.

•	Vargas, Yesenia, Encargada de la Unidad de Capacitación de la Defensa Pública.

•	Vargas, Luis Roy,  Encargado de la Unidad de Capacitación de la Defensa Pública.

Estudiantes del CICAP, Universidad de Costa Rica.

•	Ocampo Cruz, Adrián Gilberto. Estudiante Licenciatura en Administración Pública, UCR.

Vásquez Vásquez, Julio César. Estudiante Licenciatura en Administración Pública, UCR 
Anexo 5
PODER JUDICIAL
ESCUELA JUDICIAL
COSTA RICA

PERFIL IDEAL DEL JUEZ 1
ENFOQUE POR COMPETENCIAS

Elaborado por: 
Luis Héctor Amoretti Orozco
Sonia Méndez González
William Molinari Vílchez
Jorge Enrique Olaso
Priscilla Solano Castillo
Ana Tristán

2005

INTRODUCCIÓN

Con el fin de estructurar un programa de formación para jueces de primer ingreso, se requiere realizar una serie de actividades previas que permitan tener claridad acerca de los aspectos que en cuanto a conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes deberá desarrollarse para contar con las características deseadas para que el juez se desempeñe con eficiencia y satisfaga las expectativas institucionales y sociales.  

Dentro de los productos previos que se deben obtener está el perfil ideal por competencias correspondiente, que será la base para la formulación del perfil profesional o perfil de salida del programa y su correspondiente plan de estudios.

La identificación de las competencias de un puesto de trabajo o de una ocupación, es una labor compleja que supone la realización de diversas tareas: estudio de la misión, visión y objetivos estratégicos de la institución, análisis de documentación oficial acerca de políticas particulares, directrices generales y específicas acerca de la ocupación, manuales de puestos, diagnósticos, etc. Lo anterior permite obtener una visión global, que se complementa con una labor posterior en la que el criterio de aquellos considerados como exitosos en la ocupación, es fundamental para la definición de las competencias.

La propuesta del perfil ideal por competencias que se presenta en este documento, partió de un análisis previo de documentación institucional que analiza la labor del juez 1, que incluye recomendaciones específicas acerca del deber ser de esta profesión, así como de los principales problemas que se han detectado, al ejercer su función.

Una segunda fase para la propuesta de este perfil ideal fue la conformación de un equipo con tres jueces, una profesional en derecho y dos profesionales en métodos de enseñanza de la Escuela Judicial que trabajaron dos grandes grupos de competencias: las técnicas o profesionales y las que se denominan competencias transversales.

Por competencias técnicas o profesionales, entenderemos aquellas que están ligadas directamente con el ejercicio de la profesión de juez, y que comprenden todos los conocimientos, habilidades y destrezas requeridos (saber y saber hacer). 

En las competencias transversales hemos incluido varios tipos de competencias relacionadas más con el “ser” del juez, es decir, actitudes y rasgos personales; asimismo, ciertas capacidades intelectuales; se trata de competencias cuya presencia favorecerían un mayor nivel de éxito.  Las denominamos transversales en dos sentidos: porque su utilización por parte del juez es constante al ejercer como tal, y porque durante la formación del juez debe promoverse su desarrollo a lo largo del programa. 

Para la identificación de las competencias técnicas o profesionales, se utilizó el método de análisis funcional, con el que se elabora un mapa funcional que se compone de los siguientes elementos:

•	Propósito: expresa la finalidad principal de la ocupación.

•	Unidades de competencia o funciones: responde a la pregunta “qué se debe hacer para lograr el propósito”.

•	Elementos de competencia o realizaciones profesionales: responde a la pregunta “qué se debe hacer para lograr cada una de las unidades de competencia”.

Para la identificación de las competencias transversales se hizo un ejercicio, a partir de las competencias profesionales, que respondiera a la pregunta: ¿qué cualidades personales e intelectuales son requeridas para cumplir con las unidades y elementos de competencia?  Tales cualidades se agruparon en  siete competencias y se las definió.

Como tercera fase del proceso fue la validación de este perfil ideal. Se convocó a jueces y juezas con gran experiencia en el Poder Judicial y que por su excelente trayectoria se les podría definir como profesionales exitosos en el desempeño de sus funciones. Por medio de la exposición del proceso realizado, se fue validando cada uno de los propósitos, unidades y elementos de competencia, dando el grupo validador sus respectivos aportes y sugerencias de cambio.

Finalmente, la última fase del proceso se trató de incorporar las observaciones recibidas durante la fase anterior, tratando, por medio de un exhaustivo análisis y revisión del trabajo, concluir con el mapa funcional.

JUSTIFICACIÓN 

Dos son los aspectos básicos, desde el punto de vista técnico-jurídico, que se han considerado como punto de partida para elaborar el presente diagnóstico.  El enfoque realista de los problemas jurídicos y el conocimiento específico de la labor jurisdiccional.

•	El enfoque realista de los problemas jurídicos:

Las relaciones interpersonales en un mundo despersonalizado, requieren la presencia de un juez humanista, reflexivo, capaz de reconocer desigualdades, diferencias, diversidades en situaciones donde, por lo común, pasarían desapercibidas.  Sus decisiones han de estar abstraídas de consideraciones ingenuas -creer que juzga y decide siendo absolutamente objetivo, considerando que aplica con técnica inmaculada la “norma” que la sociedad dispuso para enfrentar determinada situación-. Debe comprender, que como juzgador enfrenta los hechos a partir de su propia realidad, pues no cuenta con otra, pero la reconoce y así también reconoce la del resto de personas involucradas, lo que ha de permear su actuar de manera importante.  Comprende además, que la “norma”, ante todo, es un enunciado que se expresa en lenguaje y en ese tanto su significado deviene de una convención que depende del contexto, del entorno y, en fin, de los sujetos que participan de ella.  En ese tanto, su alcance, el de la norma, puede diferir dependiendo de los elementos que le dan contenido –contexto, sujetos, etc.-, única realidad posible, lo que le hace responsable absoluto de su decisión.  No es que se abstraiga de la técnica jurídica, sino que reconozca sus limitaciones y a partir de ello decida, fundamentando sus conclusiones.

•	El conocimiento específico de la labor jurisdiccional:

Como técnico en derecho, se considera que el juez debe dominar los aspectos sustantivos y procesales de las materias en las que ha de actuar, y aunque ello no sea una realidad, no parece oportuno a estas alturas formar con detalle en las distintas áreas del derecho que acompañan la labor del juez 1 –constitucional, derecho de familia, civil, mercantil, laboral, penal, etc.-.  Se parte de la premisa, no siempre cierta, de que las universidades han de haberse ocupado de lo esencial, lo que en consecuencia tendrá que servir de antesala para la debida escogencia de los futuros juzgadores.  En todo caso, consideramos adecuado brindar, en esta instancia, un apoyo práctico-específico en cada materia, que sirva como acicate para una adecuada labor judicial. 

A pesar de lo dicho, y en el tanto se reconocen profundos vacíos en la formación del profesional en derecho, especialmente en lo jurisdiccional, se consideró oportuno puntualizar aquellos aspectos técnicos que transversalmente afectan la labor del juez, esenciales para un buen desempeño.  No se trata de volver a las aulas universitarias a recibir lo que se supone debería dominar, sino de armonizar su conocimiento con la labor judicial.    Así, es esencial que el juez comprenda cuál es su ámbito político y social, asuma su función de tercero que resuelve o ayuda a resolver conflictos, reconozca su posición de imparcial y actúe como tal frente a las partes y la sociedad, asuma también su función de garantista de los derechos fundamentales; ha de conocer la realidad social de su competencia territorial y la propia de los sujetos que participan en los casos que resuelve –en lo posible-, así como saber escoger la normativa específica a aplicar (por abundante y asistemática no siempre completamente abarcable).  Debe saber enfrentar las distintas diligencias procesales, evacuar y valorar la prueba siguiendo los principios de cada materia,  fijar el sentido de las normas, elaborar, dictar sentencias fundamentadas y ejecutarlas, y conducir la labor judicial de manera eficiente oportuna e imparcial.

Si al menos se lograra permear en una proporción importante, a los futuros juzgadores en las dos áreas de las que se ha partido para hacer este diagnóstico, enfoque realista de los problemas jurídicos y conocimiento específico de la labor jurisdiccional, creemos que su labor se acercaría más a los ideales constitucionales que pretenden regular su función y realmente, a las necesidades actuales de nuestra sociedad. 

A continuación se presenta el mapa funcional y las competencias transversales.

 

Cuadros, gráficos y figuras

Cuadro No. 1
Consejo Directivo de la EJ 

Cuadro No. 2
Presidentes del Consejo Directivo y Directores de la EJ

Figura No 1
Organigrama propuesto para la Escuela Judicial según Auditoria Operativa de 1995

Figura No 2
Organización actual de la Escuela Judicial

Cuadro  No. 3
Balance de resultados de opinión obtenidos en la aplicación de encuestas
Agosto y noviembre de 2004

Cuadro  No. 4
Definición de visión y misión dada por los funcionarios de la Escuela.
Agosto de 2005.

Cuadro No. 5
Organización administrativa de la EJ

Cuadro No 6
Origen de los diferentes programas internos de capacitación de la EJ

Cuadro No 7
Origen de las diferentes unidades de capacitación del  Poder Judicial y externas a la EJ 

Cuadro No 8
Marco de inserción de los programas de manejo interno en el quehacer de la EJ

	8

9

10

11

12

14

16

18

20

24

	

Cuadro No 9
Marco de inserción de los programas de manejo externo en el quehacer de la EJ

Cuadro No 10
Población meta de la EJ

Cuadro No 11
Forma en que se definen los temas de los cursos

Cuadro No 12
Resumen sobre  el número de temas desarrollados en los últimos años  2003-2005

Cuadro No 13
Temas de las diferentes actividades de capacitación por programa o unidad 2003 a 2005 y futuros

Cuadro No 14
Intervención de los coordinadores de programa y jefes de unidades en los planes de trabajo anuales	26

28

30

32

33

41

Cuadro No 15											 43
Criterios para realizar las convocatorias, seleccionar a los especialistas y evaluar las 
actividades por programa o unidad de capacitación

Cuadro No 16									   
Modalidades educativas por programa o unidades de capacitación

Cuadro No 17
Programas de capacitación 2003 y 2004 por cantidad de actividades académicas, 
modalidad, duración y cantidad de capacitados

Cuadro No 18
Cursos impartidos a jueces por materia y mecanismos de aprobación	47

49

50	

Cuadro No 19
Becas para jueces

Cuadro No 20
Reconocimientos salariales al personal profesional por concepto de capacitación

Cuadro No 21  
Tareas típicas  del Juez 1

Cuadro No 22 
Categorías de Jueces 1 y su competencia por materia de acuerdo a lo dispuesto por la Ley Orgánica del Poder Judicial vigente

Cuadro No 23
Sistema actual de calificación de Carrera Judicial Ponderaciones y Porcentajes aplicables para las diferentes categorías de jueces

Figura No 3
Flujograma: Descripción del Proceso de Selección de Jueces 

Cuadro No 24
Número y relación de los elegibles con las plazas ordinarias existentes para  posiciones de juez 1.

Cuadro No 25
Distribución por materia y tipo de nombramiento de los Jueces 1

Figura No 4 
Jueces 1 por tipo de nombramiento	52

54

56

58

61

64

67

70

70

Cuadro No 26 
Cantidad de Plazas nuevas de Juez 1. Ordinarias y Extraordinarias 1999-2004

Cuadro No 27
Relación entre el Presupuesto Ordinario del Poder Judicial y el Presupuesto otorgado a la EJ en los últimos seis años

Gráfico No 1
Porcentaje del Presupuesto del Poder Judicial asignado a la EJ para gastos operativos (1998-2005)
	75

86

87	

Gráfico No 2
Asignación presupuestaria otorgada a la EJ respecto del real que toma en cuenta los factores de inflación y devaluación monetaria (en dólares). 1998-2005

Cuadro No 28
Asignación presupuestaria de la Corte Suprema de Justicia a la EJ 
por programa, en colones. 2002-2004

Gráfico No 3
Porcentaje de ejecución presupuestaria. 2000-2004

Cuadro No 29
Rangos de salarios de los funcionarios de la EJ y su frecuencia

Cuadro No 30
Subpartidas presupuestarias que han mostrado cambios importantes entre el año 2002 y 2004 (en miles de colones)*. Origen y aplicación de fondos.

Cuadro No 31
Distribución del número de cursos, número de horas y número 
de participantes según programas. 2004

Cuadro No 32
Gasto general  por participante en que incurrió la EJ en cada actividad por programa en el 2004.

Cuadro No 33
Gasto Ponderado de Uso Común y Planilla en que incurre la EJ  por participante en cada programa

Cuadro No 34
Gasto ponderado de Uso Común y Planilla en que incurre la EJ  por hora de capacitación en cada programa

Figura No 5
Comparativo de los diferentes gastos en que incurrió la EJ en capacitar a cada participante por programa en el 2004	88

89

90

90

91

92

93

94

95

96

Cuadro No 35
Gasto en que incurre la EJ  por participante y por hora de capacitación en cada programa

Figura No 6
Comparativo del costo en el cual incurrió la EJ por programa por hora, en el 2004.

Cuadro No 36
Estimación del costo de la capacitación de jueces. 2004

Figura No 7
Desglose del presupuesto de la EJ que refleja los resultados de las políticas institucionales y el valor real monetario, al 2005. 

Cuadro No 37
Cambios presupuestarios ocurridos entre el año 
2004 y 2005 por subpartidas (en miles de colones)*.

Cuadro No 38
Algunos escenarios posibles de población meta por capacitar en el Programa de Formación Inicial y los costos directos de la capacitación.

Cuadro No 39
Posibles fuentes de financiamiento para el Programa Inicial de Jueces 1 y fortalecimiento del Programa de Formación Complementaria.

	97

98

100

101

102

105

106

BIBLIOGRAFÍA

LEYES Y REGLAMENTOS

•	Ley de la EJ y su Reglamento con normativa conexa

•	Reglamento para el incremento de los sueldos por los cursos de la capacitación judicial

•	Leyes y Reglamentos Usuales del Poder Judicial, Tomos I y II, Segunda Edición, Poder Judicial, Presidencia de la Corte, Departamento de Planificación, Sección de Análisis Jurídico, 2001.

JURISPRUDENCIA CONSTITUCIONAL

•	Resolución 2580-98  

•	Resolución 2000- 01123   (Acción disciplinaria  referente a actuación jurisdiccional)

•	Resolución  2001-12985. (Valor de exámenes psicológicos)

•	Resolución 2001-05927

ACUERDOS DE CORTE PLENA

•	No. 41-2000. Sesión Extraordinaria de Corte Plena celebrada a las trece horas treinta minutos del treinta de octubre del dos mil. (Marco de modernización de la EJ en el marco de ejecución del Préstamo Corte-BID)

•	No. 7-2002. Sesión Extraordinaria de Corte Plena celebrada a las trece horas treinta minutos del once de febrero del dos mil dos. (Presentación de Propuestas Antillón y Binder)

•	No. 08-2004. Sesión Extraordinaria de Corte Plena celebrada a las ocho horas treinta minutos del ocho de marzo del dos mil cuatro (Tercer Taller de Reforma Judicial)

•	No. 09-2004. Sesión Extraordinaria de Corte Plena celebrada a las ocho horas treinta minutos del quince de marzo del dos mil cuatro (La EJ y el otorgamiento de becas)

•	No.11-2004 Sesión Extraordinaria de Corte Plena celebrada a las ocho horas treinta minutos del veintidós de marzo del dos mil cuatro (Tercer Taller de Reforma Judicial)

DOCUMENTOS Y ESTUDIOS DE LA EJ

•	AMORETTI, MÉNDEZ Y OTROS. Investigación Perfil ideal del juez 1: Enfoque por competencias. San José, Costa Rica. Julio 2005.

•	EJ, Informe de Labores 2001, 2002,2003, 2004.

•	EJ, Planes Operativos 2004 y  2005.

•	EJ, Propuesta para el Taller “EJ y Carrera Judicial”. El rol de la EJ en el impulso de la capacitación y la Carrera Judicial en Costa Rica. Perspectivas y oportunidades para una justicia del siglo XXI. Mayo 2003.

•	GONZALEZ, Otto, Estudio sobre los conceptos de docencia, coordinación y actividad académica de la EJ, en el marco del Reglamento para el Reconocimiento de la Carrera Judicial en el Poder Judicial.

•	GONZALEZ, Otto, Estudio sobre el actual marco normativo de la Escuela Judicial y propuesta de un nuevo modelo legal y reglamentario para la selección, formación inicial y capacitación de jueces; Escuela Judicial; julio 2005; documento inédito.  

•	GONZALEZ, Otto, Informe sobre reformas legales y reglamentarias necesarias para ejecutar  el Programa de Formación Inicial de Jueces de la EJ.

•	GONZALEZ Otro, Estudio sobre la aplicación a la Escuela Costarricense de los aspectos más relevantes del funcionamiento del Servicio de Formación Continua y de la fase práctica de la Formación Inicial de Jueces de España,   EJ, Mayo 2004.

•	MENDEZ GONZALEZ, Sonia,  Programa Formación Complementaria y su modelo pedagógico. Costa Rica, 2005, EJ.

OTROS DOCUMENTOS  Y LIBROS

•	Departamento de Planificación, Sección Proyección Institucional, Proyecciones sobre las necesidades de jueces 1, investigación realizada  Rolando Gabriel Badilla Cascante, Agosto 2004.

•	Manual Descriptivo de Clases de Puestos, Departamento de Personal  del Poder Judicial, San José, Costa Rica, 2003.

•	OLASO ALVAREZ, Jorge, Comentarios relativos al Reglamento Interno del Sistema de Carrera Judicial, documento inédito, 2005.

•	SALCEDO VELASCO, Andrés, Plan de Implementación del Componente Formación Judicial, Proyecto PNUD GUA/97/10

•	SALCEDO VELASCO, Andrés, Diseño estructural y funcional de la Escuela de Estudios Judiciales de la República de Guatemala, PNUD y AECI

•	SOLANO CARRERA, Luis Fernando, Los jueces y la reforma de la Justicia (Notas para propiciar la discusión), San José, Costa Rica, mayor 2002.

•	SOLANO CARRERA, Luis Fernando (2003): Los jueces y la reforma de la justicia, Departamento de Publicaciones e Impresos, Poder Judicial, San José. Costa Rica.

•	Tercer Congreso Nacional de la Judicatura, “Carrera Judicial y selección de magistrados, Ponencias,  Plenario y Conclusiones generales, Asociación Costarricense de la Judicatura, Centro de Capacitación Juan XXIII, San José, Costa Rica, 3, 4, 5 de septiembre del 2003.

-0-

“El Dr. Mario Houed toma la palabra manifestando que en el Marco de la Contratación del Proyecto, se encuentra todos los Hitos que fueron previstos en el Contrato al hacer la Licitación, los cuales son: el Diagnostico, la Propuesta Normativa, el Perfil de Entrada, la Reestructuración de la Escuela Judicial, la Macro y Micro Programación,  la Propuesta Financiera y por  último la Elaboración de Materiales Didácticos. 

En el aspecto metodológico, se realizó un inventario del material de utilidad en la Escuela Judicial y en otras áreas.  Se identificó la información faltante y se hizo una elaboración, aplicación y tabulación de cuestionarios.  Se efectuaron entrevistas, consultas bibliográficas, reuniones de trabajo y revisiones sobre los avances, y por  último, el escrutinio final por los dos equipos, contraparte y contratante.  

En el trabajo colateral encontraron lo siguiente: Se realizaron los primeros pasos en la definición de un plan estratégico, visión, misión y objetivos estratégicos, luego,  se promovió la conformación de equipos de trabajo para estos temas. También se realizaron seminarios, encerronas, etc., con  una participación muy activa los señores Directores de la Escuela Judicial y la MBa. Carmen Rodríguez, para detectar algunos focos de tensión y resolver algunas situaciones, para posteriormente, tener una visión integral de lo que se quiere llevar a cabo en el futuro.

En el contenido del informe esta de primero el desarrollo organizativo, los programas, la situación de los Jueces 1, la normativa y las propuestas eventuales que se hacen, el sector financiero y las propuestas de este orden, luego, las conclusiones y recomendaciones,  en las cuales, están de acuerdo los compañeros de la Escuela Judicial. . 

Señala que procederá con el tema del área normativa, para efectos de hacer su exposición lo más breve posible, para proseguir con abarcar los aspectos técnicos de gestión, financieros, económicos, llevados a cabo la MSc. Carmen Rodríguez con  equipo de trabajo de la Escuela Judicial.  

En el área normativa, los hallazgos que encontraron son los siguientes: hay una relación directa entre los programas de Formación Inicial de Jueces 1 y lo que es la eventual reformulación de la Ley Carrera Judicial y Ley de Creación de la Escuela Judicial, es decir, que no se puede hacer  un programa independiente de Formación Inicial de Jueces 1, sin tocar las leyes e introducir todos los reglamentos y leyes colaterales que tienen vinculación con esta.  Existen unidades y áreas de capacitación que fueron creadas sin una definición de su vinculación con la Escuela Judicial, de igual forma, se analiza que, en algunas ocasiones, la Corte, ha tomado directrices que prácticamente han impuesto líneas de desarrollo al Consejo y la Escuela Judicial y eso, ha permitido crear unidades y áreas de capitación sin una definición de su vinculación de la Escuela Judicial. 

El Lic. Jorge Segura, consulta ¿Qué es lo que hay que entender como unidades y áreas de capacitación?

El Dr. Mario Houed, responde lo siguiente:  Hay unidades y áreas de capacitación diferentes y con desigual interés y misión, por ejemplo, el Ministerio Publico, O.I.J., Empleados Administrativos, Defensa Pública, etc.

El Lic. Francisco Segura manifiesta que las áreas de capacitación pertenecen a la Escuela Judicial a lo que el Dr. Mario Houed confirma que sí  y explica que la idea que tienen es que la Escuela Judicial sea el ente rector, pero que se le da a esas unidades mayor autonomía e independencia para el ejercicio de la capacitación y dejar mas que todo a la Escuela como ente rector.

La Dra. Ana Teresa Carazo indica que: Por excepción el O.I.J. sí tiene un ligamen con la Escuela, pero es por excepción, el hallazgo consiste en que las otras unidades existentes, y, en concreto, él área de recursos humanos, no tienen, en realidad, una vinculación directa, ni de objetivos con la Escuela Judicial, se trata de orientaciones particulares.

El Dr. Houed señala que esto ha sido mas o menos por la vinculación intima, porque precisamente, los jefes de esas unidades se han acercado personalmente a la Escuela Judicial y no porque esté debidamente reglamentado o exista algo establecido.  La Defensa Pública, el Ministerio Público, el O.I.J., han tenido, tal vez, una cercana relación con los Directores y las políticas de la Escuela Judicial, sin embargo, es una cuestión individual digámoslo así.

La Mag. Calzada, con el objetivo de organizar la exposición de los hallazgos del diagnóstico, solicita, que conforme vaya avanzando la  exposición, se irá aclarando el tema, por lo tanto, para mantener un orden, solicita a los miembros presentes que  anoten las dudas  y  realicen sus preguntas al final de la exposición, donde habrá una ronda de apreciaciones.

El Dr. Mario Houed continúa su exposición indicando que hay varias insuficiencias de elementos en el área normativa, de reglamentación, legislación y una serie de otros factores que lamentablemente cuando se creó la Escuela Judicial en el año 1980, no podían ser previstos. Hay lagunas importantísimas, sobre todo, como regular a la Escuela Judicial como ente rector de la capacitación, fundamentalmente, como eje central para los jueces y alrededor de ello, unidades de capacitación con relativa independencia, dejándola solo como rectora de la capacitación que atañe a las demás unidades.  

Lo que hemos denominado “Amenazas en el área Normativa”, son problemas o eventualmente dificultades que pueden presentarse.  Se encontró al hacer el estudio, que hay cambios normativos no integrales, y por ello no dan solución a los problemas inmediatos.  Como ya lo había manifestado, estima el Dr. Houed, que el actual marco legal no resulta suficiente para regular el crecimiento y desarrollo de la Escuela Judicial, mucho menos darle la versatilidad que requiere si desea asumir una verdadera rectoría del proceso de capacitación a lo interno del Poder Judicial.  Hay lentitud en los cambios normativos y mucho entrabamiento en ello, y esto desde luego, retrasa la implementación de tareas que son muy importantes y críticas.  También, a veces, deben plantearse cambios normativos que concilien intereses particulares pero que lesionan el crecimiento, efectividad e impacto de la Escuela Judicial.  Se aprecia que se han realizado algunos cambios, pero realmente no han sido con una visión integral para desarrollar con eficacia y eficiencia todo lo que debe ser la actividad de la Escuela Judicial. 

 ¿Cuales son las recomendaciones? Se pueden hacer dos cosas, la más radical sería  hacer una reforma normativa absoluta e integral, casi que partir de cero, lo cual es difícil hacer, sobre todo con los problemas económicos y también con las dificultades que hay de discusión y análisis respecto a este tema en el ámbito de Corte Suprema de Justicia.  Lo otro es, procurar implementar los cambios que no requieren de tal reforma por ahora, e ir formulando las reformas normativas paulatinamente con base en lo que se esta analizando o discutiendo.  

Cuándo se habla de hacer una reforma totalmente integral y cambiar casi a partir desde cero es porque, la Corte Suprema de Justicia y posiblemente todos los interesados en esto, deberían haber definido o deberíamos haber definido porque fui  parte del problema como Director de la Escuela Judicial y luego como miembro de la Corte Suprema de Justicia, un modelo de Escuela Judicial. ¿Que  modelo de Escuela Judicial queríamos para Costa Rica? Recordemos que fue la primera en América Latina, quedándose un poco estancada en su modelo de gestión, estructural y de organización.  Lamentablemente, la Corte no tomó decisiones a tiempo acerca de ello,  por lo que hay que ir trabajando con lo que ya tenemos e ir implementado los cambios, los cuales, tienen que ser cambios integrales e irnos adecuando  a todo lo que en este momento puede significar un cambio importante en ese modelo hacia un ente rector de la capacitación. Los cambios normativos, deben ir acompañados de cambios en otras áreas.  Lo normativo, desde luego es muy importante, pero indica que no necesariamente por esa vía vamos a solucionar todo.  Menciona el Dr. Houed que el diagnóstico apunta también hacia el factor humano, hacia las reformas administrativas que se pueden tomar en el ámbito de Dirección y Consejo Directivo y presentarlas también a la Corte Suprema de Justicia e ir procurando armonizar los niveles de coordinación que se han logrado en buena parte con los grupos de trabajo. 

También hay que hacer una revisión de la normativa alrededor de la implementación del programa de Formación Inicial de Jueces 1 y de la Reestructuración de la Escuela Judicial, y tener presente que si bien es cierto que esta consultaría surgió a razón de ir preparando y dar configuración a este programa, es indudable que esta no puede hacerse en forma aislada de toda la reforma estructural que requiere la Escuela y desde este punto de vista, hay que plantearse en que panorama, ambiente, escenario la vamos a analizar y esas posibilidades, se pueden definir con base en las recomendaciones que se están planteando. 

La Mag. Calzada, Presidenta del Consejo Directivo de la Escuela, le concede la palabra a la MSc. Carmen Rodríguez, quien expresa que le corresponde exponer la parte 1ra., 2da., 3era. y 5ta., aclarando que ya el Dr. Mario Houed expuso la parte normativa, sin embargo aclara que dentro del capítulo de conclusiones y recomendaciones hay una segunda sección que la analiza.  También agrega que se ha hecho un análisis de FODA a la Escuela.  Explica, asimismo, que la parte de debilidades es retomada en las recomendaciones, ya que hay una relación profunda entre los aspectos que han sido detectados como débiles, y las recomendaciones que hay que tomar para atacar esos flancos. Agrega que la parte de fortalezas también es retomada en el transcurso de la exposición.  Asimismo ha integrado en la exposición una referencia a los riesgos y amenazas que fueron detectados si no se toman las medidas correctivas que fueron establecidas.   

De antemano extiende su agradecimiento a todo el equipo de la Escuela y cada una de las Unidades de Capacitación, que con todo el entusiasmo cooperaron para que se pudiera presentarse este documento.

En cuanto a las fortalezas en el ámbito organizacional de la Escuela, hay una organización interna efectiva con capacidad de repuesta para atender diversas necesidades y esto es tan cierto, que muchas eventualidades han sido implementadas en forma ágil tratando de responder con precisión, sea lo que sea, a pesar de tener un activismo tan grande, siempre ha tenido la Escuela un espacio para responder a estas necesidades emergentes.  La conformación de un equipo interdisciplinario excelente y de un personal profesional y técnico ha permitido generar esta capacidad.  

Explica que en las encuestas realizadas, los encuestados manifestaron aprecio por la Escuela y a nivel de la dependencia se logró determinar que los funcionarios están muy bien identificados con los objetivos estratégicos institucionales y los conocen bien.  Adicionalmente, agrega, se logró determinar una gran estima del personal por lo que hacen, conocen la visión institucional, y las metas que fueron definidas en el Plan Quinquenal.

Doña Carmen indica que la Escuela ha sido definida como un órgano rector, y esto entrecomillado, ya que nadie ha explicado que significa ser rector en capacitación.  No obstante, parece habérsele dejado el papel de órgano superior en términos de capacitación.  Se nota además, complementa doña Carmen, que se ha intentado dar un marco normativo a la Escuela, que le permita ser funcional, con los problemas que ya apuntó el Dr. Houed en su exposición.

En el área financiera, por su parte, denota la Master Rodríguez, que la Escuela cuenta con un presupuesto y con gran independencia para su ejecución.  Dicha ejecución ha sido muy eficiente, con un valor en planilla muy valioso, por la calidad del funcionariado que integra esta dependencia.  En el ámbito de los  programas, hay  un inventario de recursos muy valiosos y constancia de inversiones que el Poder Judicial ha hecho.  Esto puede verse, especialmente, en el campo de capacitación “virtual”, la compra de equipo variado, el cual si bien hay que potencializar más, ahí está.  Sugiere que también ha habido una inversión importante en generar material de apoyo, en desarrollar metodologías de la más diversa índole, que le da a la Escuela una capacidad para brindar experticia en este campo, para generar productos de capacitación de calidad.

A nivel de la propuesta curricular, menciona doña Carmen, que aun hoy no hay un ligamen entre los cursos que se ofrecen, pero que a pesar de ello, los cursos han sido pensados y ejecutados con mucha calidad, con una metodología y una orientación curricular cuidadosa a lo interno, que permite atender con precisión segmentos muy variados de las necesidades de capacitación del Poder Judicial.

Respecto al capitulo que analiza la parte organizacional, explica la Master Rodríguez, que los hallazgos de ese capítulo se empezaron a trabajar a inicios del año de 2005, para esa fecha se notaba un ambiente de tensión a lo interno, motivado ello quizá por razones de índole organizacional.  Para esa fecha había una vaga definición de la misión-visión de la Escuela Judicial, por lo que era necesario retomar un trabajo por definir ambos en un proceso participativo, alcanzando en el proceso una definición del modelo de Escuela que se pretende y hacia dónde puede orientar sus esfuerzos.  Se nota además que hay una gran independencia del Director para definir las pautas de organización interna, facultad que se encuentra afianzada en la misma Ley de Creación de la Escuela.  A raíz de ello, es que ha sido posible implementar cambios y atender los problemas que se venían diagnosticando de una manera ejecutiva y eficiente, permitiendo que las recomendaciones tengan ya un efecto positivo en la organización.   Apunta que otro elemento sustancial de la organización de la Escuela está constituido por este Consejo, que funciona como ente superior y jerárquico del quehacer de la Escuela, así como enlace  entre las políticas institucionales  y las tareas que ejecuta cotidianamente la dependencia. Son, en realidad, un foro donde se discute y se le da respaldo al quehacer de la Escuela y se le adiciona la visión política que es tan importante.

En el ámbito de amenazas, o sea,  lo que podría suceder si no se toman medidas a tiempo, se tiene, en primera instancia,  la aparición de nuevas unidades de capacitación que siguen creándose sin ninguna vinculación.  Esto tiene, según lo analiza el diagnóstico, consecuencias a financiero,  organizacional y normativo.  Aspectos todos que se entrelazan en algún momento.  Es así como se nota que las decisiones financieras arrastran consecuencias para lo organizacional, sobre todo si se sigue recortando presupuesto de la Escuela Judicial, cualquiera que sea su origen.  El equipo observó como hay cada vez más compromisos organizacionales, encargos de nuevos temas y áreas que no han sido contempladas en el presupuesto anual.  Es por ello que resulta indispensable, una vez que hayan sido identificadas las necesidades presupuestarias y organizacionales de la Escuela Judicial, que las autoridades del Poder Judicial tomen decisiones integrales, con el fin de proteger el sano desarrollo de esta dependencia, y no haciendo parches y remiendos al paso.

Plantea la Master Rodríguez, que otra amenaza que se cierne sobre el horizonte de la Escuela es el de la solución exclusivamente “normativa” de los problemas de esta dependencia, lo que resulta frecuente en un mundo de abogados.  Este tipo de soluciones suelen sujetar a las instituciones a camisas de fuerza, que luego les impide la flexibilidad necesaria para superar los problemas que se van presentando.  Esto fue, reitera doña Carmen, una amenaza muy grande en su momento, pero hoy puede decirse que incluso la influencia de esta amenaza ha sido atenuada.

Aclara la Master Rodríguez que la construcción de los procesos de este diagnóstico sacó provecho de una metodología participativa, la cual no había sido el foco inicial de la propuesta, ya que se consideró que sería posible acometer la tarea con entrevistas y encuestas a los funcionarios.  Sin embargo, debido al clima organizacional percibido al inicio de las labores, al entusiasmo del personal por aportar al proceso, hubo necesidad de dar marcha atrás en la propuesta metodológica original y reformular los pasos a seguir.  Se procedió a activar la participación de todo el personal, algo que era más lento, pero que le iba dando solidez a toda la propuesta de soluciones y recomendaciones.  Esto, por supuesto, ha significado un retraso, no es una queja, pero sí ha tenido impacto en los cronogramas iniciales, pero los resultados han sido altamente satisfactorios.

Recomienda la Master Rodríguez que los planes de trabajo de la Escuela sigan estando listos hacia finales de junio de cada año, para poder lograr procesos de aprobación de estos por las instancias jerárquicas de manera temprana, y así arrancar el siguiente año con una programación de actividades debidamente aprobada.

Otra recomendación consiste en informar constantemente a los usuarios y a los jerarcas, ya que siempre se plantearán interrogantes del tipo:  ¿En qué estará la Escuela? ¿Qué estarán haciendo? ¿Cuánta gente está capacitando? Si la Escuela no informa sobre sus actividades, esto se presta a confusiones y malas interpretaciones.

El segundo capítulo es sobre el programas de capacitación y los grandes hallazgos. Como lo mencionaba el Dr. Mario Houed, la creación de Unidades de Capacitación mediante mecanismos  relativamente formales suele tener impacto en la programación.  Explica doña Carmen que se dice “relativamente formales” en el entendido que muchas actividades que programa la Escuela adquieren su formalidad mediante la aprobación en el presupuesto previsto para el año siguiente.  Quizá con la sola excepción del área de capacitación del OIJ es que se puede decir que hay una ley que vincula los objetivos de trabajo y el ligamen directo con la Escuela.  Pero la mayoría de los casos, la introducción de las tareas, de los objetivos y de las acciones, han sido introducidos en el quehacer de la Escuela mediante su presentación y aprobación en el presupuesto general, como fue el caso de la Defensa Publica, por lo que se puede decir que su aprobación es relativamente formal.  

Es necesario, y este es otro de los hallazgos importantes, que la Dirección cuente con la oportunidad de participar en instancias donde se tomen acuerdos que afectan a la Escuela.  En la actualidad existe participación de la Escuela en el Consejo de la Judicatura, pero sería deseable su presencia, por ejemplo, en el Consejo Superior, por lo menos cuando se discuten temas de valor para la Escuela.

Expone doña Carmen que también sobre el manejo y claridad de los objetivos de la Escuela hay poca certeza y claridad.  Las entrevistas con los señores y señoras Magistrados y Magistradas, arrojaron la conclusión de que hay expectativas y objetivos muy diversos para la Escuela.  Se esperan tareas y acciones que son muy dispersas.  Un ejemplo interesante, menciona doña Carmen, es el del tema de resolución alternativa de conflictos, que sí surgió de un gran interés institucional por la materia, y donde hay una conexidad directa con el giro de actividades que realiza la Escuela.
 
Si bien es cierto que la Escuela Judicial tiene como directriz máxima, capacitar a todos los funcionarios judiciales, el 60% de la capacitación en este momento,   es atendida específicamente, por unidades de capacitación, claro, entre la Defensa Pública, O.I.J. y Recursos Humanos.  El 40% restante, constituido principalmente por los jueces y gente asociada directamente  a la función de jueces, son los que deberían ser atendidos urgentemente o necesariamente por la Escuela,  y es una población que no se esta cubriendo satisfactoriamente.  A lo interno de la Escuela, la distribución actual de los abogados refleja un cierto desbalance con respecto a los programas que deberían ser más relevantes.  Dentro del equipo de trabajo hay  cinco, tres en el Programa de Extensión  y únicamente uno cubriendo el Programa de Complementaria, el cual por su naturaleza está dirigido a jueces, o sea, un único abogado atendiendo este 40%.  Presupuestariamente  también hay un desbalance.   Analizando los últimos cursos de los dos últimos años se ha descubierto que la Escuela ha impartido 700 cursos con 300 temas diferentes.  Cursos todos que tienen incidencia, pero que implican un impacto crítico en el presupuesto, con una dispersión importante de temas.  No hay ligamen curricular entre ellos, aun cuando a lo interno de su diseño y organización haya una propuesta metodológica y curricular muy cuidada, pero aun sin una propuesta integral a nivel educativo.  

En lo que se refiere a los indicadores de gestión, plantea la Master Rodríguez que el Departamento de Planificación aun mantiene aquellos que se refieren al número de cursos y número de capacitados, sin valoración del personal  de la Escuela que está directamente abocada a la definición de los cursos, las cuales, a su vez, conllevan a la contratación de un técnico especializado, la revisión módulos o libros de texto de apoyo.  Nada de esto, insiste doña Carmen, está siendo valorado institucionalmente porque es invisible a nivel de gestión.  Lo único que observan al final de año, es el reporte del Departamento de Planificación relativo a número de cursos y capacitados.

Hacia lo interno, cada unidad de capacitación ha elaborado su plan de trabajo, lo presenta a la Escuela y la persona encargada de investigación, los acopia y resume y presenta ante la Dirección, pero en realidad,  no hay un foro donde todos intercambian esta información. No hay una interacción y cuando hay división, fácilmente se pueden caer las cosas.  

Además las evaluaciones a los cursos no contemplan medición de impacto.  El único que tiene un poco de medición de impacto es el programa del O.I.J., donde tiene ya un esquema de seguimiento del manual de trabajo, pero en el resto de las capacitaciones no sabemos cuál es el retorno de la inversión a nivel institucional.  Se invierte mucho dinero, pero no se ha sabido valorar cual es el efecto en la gestión y en el sistema como todo. Solamente un 11% de los jueces han sido capacitados por la Escuela y en realidad es menor, porque existen jueces que han participado tres veces por ejemplo, en diferentes cursos, ese porcentaje, por tanto, podría ser todavía menor.  La Escuela, quien debe avocarse a un área que esta descubierta, solamente esta atendiendo el 11%, no tiene injerencia en otras opciones para  formación de  jueces, por ejemplo becas, eso es parte del análisis informativo que debe darse a las jerarquías.  Si se debe atender prioritariamente a la población de jueces, debe haber una reactivación presupuestaria y una reorientación de los esfuerzos hacia esos clientes de la Escuela. 

Continuando con la evaluación de amenazas, advierte doña Carmen, que existen algunas que provienen del Programa de Formación Inicial de Jueces 1, que en medio de toda esta situación, que se ha venido describiendo, y si no se solucionan los temas organizacionales y normativos, podría convertirse en un riesgo importante. Existe la posibilidad que los cambios normativos vayan a entrabar o retracen la implementación del Programa, y también que la responsabilidad sea asumida únicamente por la Escuela cuando es necesario el auxilio institucional, y un esfuerzo de todo el Poder Judicial por llevar adelante con éxito este Programa.

 Indica la Master Rodríguez, que cuando se analizó la lista de elegibles, se determinó que estaba constituida por más de 2000 personas, allí es constatable otra amenaza, ya que si esa es la población disponible, habría que configurar un programa en un formato diverso al originalmente pensado.  Si el Programa de Formación Inicial es solo para jueces nuevos, y hay un movimiento de plazas de jueces uno de 11 a 17 nuevas plazas por año, entonces todo el esfuerzo sería muy oneroso para el Poder Judicial.

Recomendaciones.  Una recomendación es, si bien ya la Dirección tiene su asiento en dos instancias, también hay una instancia superior en la cual no tiene presencia, la recomendación es que si al menos se van a tomar decisiones que atañen a la Escuela,  que por lo menos haya una oportunidad en informar cual es el impacto que esa decisión pueda tener sobre la Escuela en el Consejo Superior. 

Apunta Doña Carmen, que en materia de indicadores la Escuela Judicial debería incidir con otros instrumentos de evaluación de su desempeño que no consistan simplemente en el número de capacitados o en el número de cursos. Por ejemplo, sugiere la Master Rodríguez, que si se van a seguir estrategias de investigación en el cotidiano actuar de la Escuela, debería de haber indicadores que ratifiquen los avances y éxitos en esta estrategia.

En relación con los recursos humanos disponibles para las tareas de la Escuela, indica la Master Rodríguez, que debería de existir una , de tal manera que, si por ejemplo, tienen tres abogados en Extensión y uno en Complementaria, estos tienen que compensarse para que los programas reciban el apoyo que requieren, y de la misma manera balancear los recursos presupuestarios disponibles.

Agrega doña Carmen que se hace indispensable, también, estandarizar procesos.  Hay que recordar que en la parte organizacional, se decía que parte del clima organizacional tenso se originaba por algunos procesos poco claros y una necesidad de información en las tareas a nivel macro y micro de la dependencia, que incidía en el clima de trabajo.  Como no hay estándares en procesos, entonces cada quien define su proceso, algunos mas cortos, algunos mas complicados, lo que genera roces entre el programa y entre las personas.  A algunos les parece fácil de implementar un proceso, a otros les parece complejo, y esto señala casualmente la necesidad de estandarizar los procesos y de definir los riesgos por actividad, con el fin de programar medidas alternativas que permitan solucionar problemas emergentes calculables.

 Informa doña Carmen, que la misma Ley de Control Interno incluye en un lugar prioritario el tema de riesgos, que significa, en términos sencillos, la necesidad de calcular lo eventual o emergente, que pudiera poner en peligro la realización de las actividades, y tomar medidas para paliar dichos riesgos o al menos reducir su incidencia y efecto.

Debido a lo anterior, reafirma doña Carmen, la Ley  de Control Interno dice que la Administración Pública está obligada a estandarizar procesos que tomen control de esos riesgos.  El control de riesgos va generar una política que hace falta a nivel institucional, pero que la Escuela ha venido asumiendo en los pasos que ya se han dado de reorganización de las actividades cotidianas.  Un éxito clave ha sido precisamente ir implementando la Ley de Control Interno en todo el gestionar de la Escuela, y tenerla presente en todo lo que está por venir en la Consultoría.

Argumenta doña Carmen que la meta institucional debe ser llegar a decisiones administrativas correctas, que se implementan eficientemente y con una estimación de riesgos realizable.  Con una buena orientación, el personal se encarrilará y hará las cosas mejor.  La meta, indudablemente, es llegar cada vez más a más jueces, los cuales, por justa razón, echan de menos una mayor atención a sus necesidades, una mayor concentración de la Escuela a sus problemas.  El diagnóstico refleja este hecho, indica cómo los esfuerzos se han dispersado por tantas urgencias en todos los sectores, y cómo se ha tenido que atender todo lo que ha venido después, abandonando el foco que debería ser el centro de todo el quehacer de la Escuela.

En cuanto al punto tres, que tiene que ver con cual es la situación actual respecto a la inserción del programa de Juez 1, se pregunta doña Carmen:  ¿Cuáles son los hallazgos? El primero es que se tiene una lista de elegibles de 2196 personas, más 37 plazas generadas por año, para poder darles la posición de Juez 1 a toda esa lista de elegibles, o sea hay como 10 por cada plaza de Juez ya nombrados.  Según la estimación realizada, se necesitarían más de 200 años para poder incorporar a todos estos jueces.

La Msc. Tirza Rivera indica que estos son estimados por el Departamento de Personal, en los últimos años, específicamente los que han entrado son 11. 

La Msc. Carmen Rodríguez retoma la palabra indicando que son cifras alegres y lo somete ante el Consejo Directivo, porque cuando se hace haga el análisis financiero en los escenarios, podría ser que los señores magistrados digan que ellos quieren capacitar a toda la lista de elegibles, por ello hay que dimensionar costo/beneficio, no vamos a invertir en 2000 elegibles cuando se ocuparán solo ocho por año y no se esta seguro de que vayan a ocupar una posición, quizás, por eso,  se hace el llamado de que cuando vayan a tomar la decisión de quienes serán capacitados en el Programa de Formación Inicial de Jueces 1, vean los diferentes aspectos que hay que tomar en cuenta. El otro elemento es que continúan los procesos de convocatoria que continúan, o sea, hay 2000, más los procesos convocatoria, lo que incrementa dicha lista. 

Otro escenario sería que los elegibles que estén en la lista tengan que hacer el Programa de Formación Inicial de Jueces, esto nos enfrenta a problemas constitucionales, ya que tendrían el derecho adquirido a ser elegibles con respecto a los requisitos existentes cuando concursaron, y no con uno nuevo inexistente en el momento de su postulación.  El otro escenario es que ya hay un 81% de jueces 1 en propiedad, por lo que la necesidad de jueces disponibles para la posición no es mucho.  Estos escenarios demuestran, como lo indica doña Carmen, que tampoco hay un gran colchón de posibilidades de cambio o para agregar más personas a la lista de elegibles.

Todo esto nos lleva, apunta doña Carmen, a que se hable del perfil de entrada de los jueces.  La Escuela Judicial asumió un trabajo de investigación donde no solo se planteó el perfil de entrada, sino también el perfil ideal del juez a obtener con el programa, que permitirá, adicionalmente, retroalimentar a la Escuela e inspirar la toma de decisiones políticas que permitan asumir un currículo integral de formación continuada que contribuya a enriquecer el trabajo de los funcionarios que ya están en servicio.

En este trabajo de investigación se definieron una serie de áreas, las cuales se  trabajaron a nivel interno de la Escuela. En la tarea participaron tres jueces que están haciendo pasantía internamente y luego se sometió el documento a una serie de Jueces que han tenido una trayectoria exitosa.  El resultado de todo ello fue el diseño de una serie de características y condiciones que tienen que ver con la inserción del abogado en el quehacer judicial, ubicarlo en su contexto cultural y político, y hacerle una confrontación constructiva con sus retos éticos, de derechos humanos y de servicio dentro de la sociedad.

Adicionalmente a lo anterior se observaron ciertos componentes de habilidades y actitudes y aptitudes que deben tener los futuros jueces, que tienen que ver con las capacidades de interpretar, de argumentar, de ser un investigador en el área jurídica con independencia, imparcialidad, razonamiento jurídico y gerenciamiento.  Esto último, al menos, porque tendrá que administrar su tiempo, ordenar su agenda y distribuir su trabajo cotidiano para hacerlo eficiente.  Luego se analizaron una serie de competencias que son de índole transversal y son, en concreto:  la comunicación,  el trabajo en equipo, las intelectuales (actualización permanente de conocimientos), integridad, liderazgo, toma de decisiones y la conciencia social. 

Siempre se ha hablado del perfil del Juez desde la parte  de ética profesional, para que no se desvincule de lo que esta pasando en la sociedad.  Este trabajo fue efectivo para lograr las definiciones de las áreas en las que sin duda habrá que profundizar, incluso a nivel de la micro y microprogramación.

Reporta la Master Rodríguez que las amenazas más importantes de este proceso consisten, casualmente, en que el programa de formación inicial comience sin estos ajustes estructurales y organizaciones de la Escuela Judicial.  También que los cambios normativos que se esperan, al final entrabaen lo que haya que implementar.  Además de ello, que termine siendo la Escuela la única responsable de todo el proceso.  Se puede agregar, además, que no se consideren los derechos adquiridos de los que se hallen en la lista de elegibles, o las condiciones para reconocer el programa de formación inical a nivel de la carrera judicial, y los escenarios en que finalmente se trabajará con el programa, acorde con las expectativas de plazas y de bolsa de trabajo que vayan a tenerse en el futuro.
 
Además, el trabajo con perfiles debería de ser una tarea asumida por las otras áreas de capacitación.  Esto último, con el objetivo de obtener los funcionarios y funcionarias que realmente necesita nuestro Poder Judicial, en sus diversos centros de interés.   

Se entra, finalmente, al último capitulo que es la parte financiera.  Dentro de los hallazgos, se tiene que el valor del presupuesto al año 98, traído a valor presente ha perdido un 27%, como se podrá observar en la gráfica.   El presupuesto del año 98 se dolarizó y se le aplicó una inflación de un 10%, arrancando de allí en una serie de inflaciones hasta el 13%, cuando en realidad al 2005 esta brecha es de un 27%.  En cambio, si analizamos el presupuesto del Poder Judicial a hoy, es igual, no ha perdido valor, en términos reales.  Esto último demuestra que las consideraciones y mejoras presupuestarias que han mantenido dicha circunstancia para el Poder Judicial no se han replicado para la Escuela Judicial.  En orden de importancia, y a nivel de costo, los programas de O.I.J. y Seguridad son los más costosos para la Escuela.  Cada uno de ellos representa un 13%, juntos un 26%.  Le sigue el programa de Formación Inicial de Jueces, porque la Escuela ha estado haciendo reservas para atender esta consultoría y el programa que finalmente se diseñe.  

Haciendo un análisis en los últimos años, ha habido un movimiento de recursos que más o menos representa 95.000.000.00, consistentes en desplazamientos de fondos de unos programas a otros.  Lógicamente al ser O.I.J. y Seguridad los programas más onerosos, ha habido desplazamientos de otros programas hacia estos.  Seguridad tiene un 63% de costo variable: cada vez que una persona se capacita en el tema de seguridad, conlleva un  costo variable muy alto en aparatos de seguridad, balas, armas.  Lo anterior significa, que cada vez que se decide entrenar a alguien en temas de seguridad, se debe tener en cuenta que cada persona capacitada tiene un costo de casi dos mil dólares.

En el caso del OIJ y de Informática, la situación es distinta, ya que el costo fijo es alto, pero el variable es bajo, ya que entre más personas se capaciten, más se diluyen los costos.

Lo anterior,  resume el análisis financiero, este es el presupuesto del año 98 traído a valor presente, hoy se distribuye en forma diferente: un 27% que se perdió por inflación y devaluación, luego esta Seguridad y O.I.J. para un total de 26%, luego el uso común que es un gasto que el 98 no se tenía, si se incurría en ellas pero la Corte lo asumía y es teléfono, fax, luz, agua, que es correcto que la Corte lo haya hecho, pero es un gasto que no se tenía a hoy ese uso común representa un 21%.  De lo anterior, se puede deducir que a la Escuela le queda, del presupuesto del año 98, apenas un 26% para cubrir todo lo demás: Extensión, RAC, Investigación, Formación Inicial, Formación Complementaria.  Quizá es por esa razón que la Escuela no ha logrado impactar adecuadamente en el sector que esta descubierto que es, precisamente, el de jueces.

Dentro del documento se han incluido en la parte financiera unos diez o quince escenarios de cálculo de costos.  La Escuela cuenta con la página de EXCEL para que haga los cálculos correspondientes según variables.  Sin embargo, se logró establecer que el costo por hora de capacitación de jueces, es de $1.21.  

¿Cuáles son las amenazas? Volvemos a lo mismo, si lo que queda es sólo un 26% y se siguen asignando responsabilidades sin medir el impacto, entonces cada vez esta porción será más pequeña. No existirá responsabilidades no asociadas a la medición de impacto económico.

Este momento, coyunturalmente hablando, es realmente benéfico y positivo, debido a la actitud de la Dirección y Subdirección de ir implementando las recomendaciones. Siempre hay que medir el retorno de la inversión y tomar decisiones con estimación de impacto y establecer un orden de prioridades.  Cada comisión del Poder Judicial genera capacitación por sí.  Cada una hace su Plan y le dice a la Escuela que ocupa equis capacitación y por eso el Programa de Extensión ha ido creciendo y tiene tres abogados, dispersando los escasos recursos que se podrían emplear para capacitar jueces.  Otros programas, actividades, proyectos, cursos y actualizaciones donde se espera que la Escuela juegue un rol importante terminan por afectar la orientación presupuestaria y curricular de esta dependencia, y es por ello que deben instarse cambios profundos en la forma que se toman las decisiones de capacitación a nivel institucional, tratando de priorizar donde es urgente priorizar, que es, casualmente, en la población judicial.   

En cuanto a la elaboración de planes en equipo, reafirma doña Carmen que es importante que todo el personal se informe de lo que está pasando, de lo que se hace, que coparticipe en la generación de controles, en actividades de seguimiento y evaluación. De lo anterior se puede deducir que la Escuela debe establecer una especie de trueque a nivel institucional, que diría algo así como:  “Estamos dispuestos a hacer un esfuerzo interno de reestructuración, liberando fondos y capacidades para atender el Programa de Formación Inicial de Jueces, sin embargo, se requiere que el Poder Judicial haga un compromiso que permita generar los recursos materiales y personales que requerimos para poder cumplir con las tareas asumidas.  Para ello será necesario, entencos, contar con jueces que ayuden en la elaboración de los materiales, en la validación de los mismos, en la impartición de los cursos, y en todas las demás áreas que se definan como esenciales para el éxito del programa”.  Afortunadamente, para el Programa de Trabajo del 2006 ya se está trabajando en esta dirección.

El Lic. Horacio González recomienda que debiera existir una Unidad de Capacitación para Jueces, como lo tienen los otros, porque la Escuela fue creada para los Jueces.

La MSc. Carmen Rodríguez indica que esto hay que verlo como un paquete, por eso se entregó el documento por capítulos, la parte normativa, organizacional, financiera. Como puntualizó antes, de los cinco abogados, uno esta atendiendo Complementaria y tres, Extensión ¿Porqué?, Porque en el ámbito institucional, se ha entrado en una serie de compromisos, pidiendo a la Escuela, asumirlos e implementarlos, como por ejemplo los convenios con otras instituciones, las Comisiones, las cuales hay que atender ¿Con qué nivel de prioridades? Esta es la inquietud actual que debe ser atendida y que es prioritaria, por lo que debe calificarse de urgente la reestructuración de la Escuela, para darle un respiro, para que asuma nuevas y trascendentales obligaciones y retos, definiendo con claridad el papel de rectoría que esta debe asumir.  ¿En qué consiste ese papel de Rectoría de la Escuela? No se trata, por supuesto, que asuma la capacitación de la Defensa, por ejemplo.  Se trata más bien  que la Escuela defina un instrumento de evaluación de impacto para que pueda ir a las autoridades superiores y hacerles la observación de que han invertido en tantos millones para capacitación y el sistema ha mejorado un tanto.  Eso es una rectoría, indicadores de evaluación de impacto que traspasen a todas las Unidades de capacitación, por ejemplo, mediante el establecimiento de estándares. 

 La Defensa Pública va desarrollar un curso ¿Cuántos están ligados a un currículo? ¿Cuál es el perfil de Defensores que buscan?  En esto consiste una rectoría, es un papel de política, de  investigación general que coadyuve a todo el sistema, de hacer vigilancia de las inversiones que la institución esta haciendo a nivel de capacitación para que devuelvan un mejoramiento en el sistema, y así se alcance la aspiración constitucional de una justicia pronta cumplida.  En este momento, lo que se le esta haciendo a la Escuela, es “ametrallándola” de compromisos, instrumentalizarla totalmente y no permitiéndole hacer. ¿Qué hacemos? Tenemos que reinventarnos y ver donde queremos ir ¿Cuál es el modelo de Escuela? Porque si no se da, todo mundo esta pensando en forma dispersa.  Actualmente dispensan a la Escuela de sus recursos y esfuerzos y al final, dicen que la Escuela no sirvió porque nunca llenó las expectativas que, desde un inicio, y por razones estructurales, le era imposible satisfacer, eso es lo concluyente.  El culpable nunca será buscado fuera de la Escuela Judicial, siempre es más fácil inculpar a esta instancia de las expectativas insatisfechas.  

El Lic. Francisco Segura hace la observación de que el Ministerio Público, Defensa y O.I.J., tienen una Unidad de Capacitación, cada uno de ellos, dentro de Poder Judicial, más los jueces no son un ente en conjunto, están todos por separado.  No han tenido esa representación dentro de esa Escuela ideal que sería la correspondiente dentro de un ente rector.  En caso del O.I.J., se regula, busca y dice que cursos quieren, porque son sus propias proyecciones, entonces, se trata mucho más que la Escuela se encargue de la capacitación de los Jueces, es crear una Unidad de Capacitación de jueces y que la Escuela sea rector de todas esas Unidades y haga un balance con respecto a los recursos.  Manifiesta estar preocupado porque,  en todo lado se ha dicho que la parte del O.I.J. es muy cara e incluyeron hasta el presupuesto de salarios, el cual es una partida común, entonces se debería descontar. Quizás es muy cara, pero esta regulada por medio de una Unidad.  Posiblemente, si los jueces presentaran por medio de una Unidad, la capacitación que requieren, sería igualmente cara porque muchas no se dan aquí, por lo que habría que recurrir al exterior y esto la hace igualmente costosa.  Su parecer es que la Escuela sea un ente rector que regule de una vez por todas, que los demás no lleguen e impongan cursos y necesidades y que la Escuela solamente tenga que decir si porque eso es lo que requiere tal sector.  Que la Escuela sea la que determine de una vez por todas, cual es el norte y cual va ser el estándar de capacitación que se dará a todos los sectores y que esta política se respete.

La Mba. Tirza Rivera manifiesta que, igualmente se puede pensar en una Escuela primaria y con una población meta que le corresponda,  primariamente capacitar, pueden ser los jueces.  Concentrada en ellos, no significa que está con una capacidad rectora respecto a las demás Unidades, pero que puede estar concentrada en una población atendiéndolas, ejecutando es la diferencia. Cuando hay Unidades, la Escuela únicamente tiene que supervisar, la ejecución recae en la Unidades.  Cuando la Escuela tiene las dos obligaciones es cuando hay que decir cual es la población, puede que sea la población de jueces, la que se le asigne a la Escuela para que ejecute y supervise al mismo tiempo y las otras Unidades se dediquen a lo que están haciendo.  

Una anotación más.  Lo que esta pasando en la Escuela ahora,  no es su culpa. En el cuadro 41 y de acuerdo a los indicadores que existen para medir el éxito de la Escuela, si sólo se median por el número de cursos dados y capacitados por año,  la Escuela era tremendamente exitosa.  Ahora hay que cambiar esa visión de medición por cuantía, pero esa equivocación, ese cambio, hay que hacerlo en conjunto, estaban actuando bajo una serie de políticas y directrices que son culpa de toda una inercia institucional,  y para Escuela lograr salir de ello necesita también el apoyo institucional.  Como apoyo a lo  dicho por la Mba. Carmen Rodríguez,  tienen una  posibilidad de realizar una serie de cambios a lo interno, reestructurarse adecuadamente, pero llegan ya, otra serie decisiones que van a ir a otros rangos más altos en que se necesita, el  apoyo de toda la institución.

El Dr. Mario Houed afirma que hay que definir un modelo de Escuela Judicial y esa definición es cuestión de orden político.  Tal como esta funcionando actualmente, realmente, no esta cumpliendo con los fines, porque la misma Corte se ha encargado de inflarla por una parte con diversas tareas y por otra parte reducirle los recursos. Esto es muy interesante, porque las Escuelas Judiciales normalmente son escuelas de jueces. La Defensa Publica  ha sido un modelo del rector para América Latina, porque tiene su propia competencia, organización, dirección de capacitación etc., al igual que el O.I.J. y Ministerio Público.  En este caso, y es la queja de los jueces, a ellos se les ha dado cursos dispersos, pero también, porque la Corte muchas veces solicita a la Escuela Judicial y al Consejo, vamos a hacer un seminario sobre tal tema, organícenlo ustedes, que viene un profesor extranjero que la Escuela organice esto, que a un señor magistrado se le ocurrió hacer un congreso de derecho y entonces que la Escuela lo organice y dé los diplomas, pero, eso no esta dentro de un programa integral, nunca ha habido una visión integral.  Se ha abusado de la Escuela y se le ha dado un activismo que no tiene que ver con programas realmente de formación de jueces.  Esto es en síntesis lo que se debe analizar y proponer a la Corte:  La Escuela Judicial como un ente rector con las Unidades correspondientes y  como un órgano rector-ejecutor de la actividad que deben realizar a nivel de capacitación para los jueces. 

La misma Corte se ha encargado de ir desarticulando muchas veces los mismos programas de la Escuela.  En el programa de Becas, indica don Mario, ha habido un apoyo a personas que ni siquiera están involucradas en los procesos de capacitación y ni siquiera están interesadas en involucrarse.  Son pocos los becarios que se acercan y apoyan lo que la Escuela impulsa, pero el gran sacrificio institucional en el plan de becas no suele rendir frutos inmediatos luego de terminados esos estudios.  Muchas personas se van del Poder Judicial al poco tiempo de acabados sus estudios, obtienen conocimiento y experiencia que les es útil en el ejercicio profesional y dejan muy poco para la institución que les ha ayudado.

 Se entiende que actualmente se ha suspendido el programa de las becas al exterior, precisamente por el costo.

Por lo anterior debe repensarse el modelo de Escuela Judicial que se desea y presentarlo como una propuesta a Corte Plena, con datos muy claros y con un diagnóstico diáfano de los problemas que se han afrontado.

En cuanto a Formación Inicial debería de pensarse seriamente en un proyecto orientado a jueces ya nombrados o en propiedad, y permitirles a ellos un mejor conocimiento y desarrollo.

El Lic. Jorge Segura dice que pareciera que la parte esta más centrada en la realidad que el todo.  El todo sería la Escuela y nosotros la parte Defensa, Ministerio Público, O.I.J.  Tal vez por afinidad funcional que tiene el Ministerio Público con el O.I.J., nosotros hemos visionado como tiene que ser una capacitación y a donde queremos ir, objetivos y metas:  1. Políticas de decisión penal.  2. Presupuesto.  3. Sistemas de seguimiento y de control de casos y despacho.  4. Concretos, donde hay que capacitarse mejor para defenderse de la delincuencia: Delito Económico, criminalística, secuestro, narcotráfico y sicariato.   Tenemos que dar  seguridad y  capacitación y en eso coincidimos y  tenemos una afinidad con el O.I.J.  Pareciera que todos los programas que han girado en ese contexto van hacia un mismo objetivo.  La otra parte va dirigida al juicio oral, la acusación etc. Pareciera que por lo menos alguna parte de esta visión integral que tenemos sobre la capacitación que se requiere en el Ministerio Público, debería tener alguna resonancia con los jueces, porque a ellos también les interesa el juicio oral, cómo viene la acusación, qué es el crimen organizado, etc., asuntos que efectivamente marcarían una capacitación muy selecta y exclusiva de acuerdo con la realidad nacional.  Pareciera que sí hay falta de una visión integral.

El Dr. Alfredo Chirino expresa su entusiasmo ante Consejo Directivo por el hecho de que se esté realizando esta discusión sobre el Norte y los esfuerzos que hay que acompasar para alcanzar la Escuela Judicial que todos queremos.

El diagnóstico que ha sido presentado, refleja la difícil situación presupuestaria que afronta la Escuela Judicial, la enorme cantidad de tareas que ha venido asumiendo con el paso del tiempo, su orientación activista y de respuesta a las emergencias, y la necesidad de reestructurar para ofrecer nuevas capacidades para los nuevos retos que la complejidad social plantea al Poder Judicial.

Indica el Señor Director, que ahora podemos tener claro cuál es la orientación de las políticas que han de asumirse para que ese “pastel” en que ha convertido el presupuesto de la Escuela, dé para más gente.  Si no se toman medidas inmediatas para corregir esa situación presupuestaria, la Escuela seguirá tratando de hacer mucho con poco, dejando algunas poblaciones, algunas de ellas de primera importancia, como los jueces, sin la atención que requieren.

Un segundo factor de importancia de este diagnóstico consiste, precisamente, en las recomendaciones, las cuales van dirigidas a partir del análisis de fortalezas y debilidades es que tenemos.  Indica que la Escuela  cuenta con la base humana y estructural para desarrollar un cambio importante a corto plazo.   En cuanto a las debilidades que tenemos, no son provocadas por nuestra falta de capacidad y visión, sino que se deben precisamente a debilidades de orden estructural, organizacional del Poder Judicial, que repercuten en nuestra situación.  El tercer aspecto que es muy rescatable del diagnóstico, y que se debe evaluar con prudencia, es que buena parte de lo queremos hacer  con el Programa de Formación Inicial Jueces:  construir un programa vigoroso que no sucumba después del primer o segundo curso, sino que mantenga su estabilidad, dentro del conjunto de programas de la Escuela Judicial.  Para realizar esto, no puede hacerse sin modificar las estructuras de funcionamiento de la Escuela, alcanzando una modificación de los programas e incidir en la capacidad que tiene nuestro propio personal, para asumir nuevos retos como lo es la evaluación de impacto de las actividades de capacitación y la misma investigación constante de la tasa de rendimiento de las inversiones que estamos haciendo.  

En cuanto al 11% de Jueces que están siendo capacitados, refleja lo que racionalmente puede expresarse con la idea de la dispersión de recursos provocada por las urgencias institucionales.  Muchas unidades de capacitación, muchas comisiones de trabajo del Poder Judicial, y muchos nuevos requerimientos de justicia, exigen un amplísimo margen de actividad institucional flexible.  Los estándares de evaluación utilizados por Planificación son consecuentes con esta realidad.  Si se nos mide en términos de cursos y de capacitados, hemos dado muchos cursos y tenemos muchos capacitados.  Pero si se cambian esos parámetros y se nos mide en los términos de los retos modernos que debemos asumir para acompañar los cambios acelerados de complejidad que vive la sociedad costarricense, habría que ofrecer nuevas condiciones, nuevas estructuras políticas y organizativas, y, además, nuevas propuestas programáticas y curriculares coherentes con esos retos y necesidades.  En síntesis, hemos sido exitosos de acuerdo a los parámetros actuales, y lo seguiremos siendo si los parámetros cambian, pero también si la Escuela cambia para cumplirlos.  Lo cierto es, que los jueces exigen más atención y nuestra Escuela está consciente de este compromiso y estamos seguros de que lo cumpliremos.

Los compañeros de O.I.J., cada vez nos piden más capacitación porque los problemas de la criminalidad cada vez son mayores y más complejos, y se requiere seguir el vertiginoso cambio de los tiempos con mejores técnicas y servicios estratégicos. Los compañeros del Ministerio Público y de la Defensa se enfrentan a un nuevo sistema procesal, el cual, evidentemente, los impulsa ante retos muy importante, entre ellos,  reflexionar sobre lo que hacemos en oralidad en materia penal.  Hemos tenido que incursionar en oralidad penal recién en el año de 1998, fecha en que entró en vigencia el nuevo código. Ahora tendremos que incursionar en oralidad civil y en nuevas modalidades de tramitación, como las audiencias en los juicios laborales.  Esas nuevas circunstancias legales, institucionales, nacionales e internacionales han incidido en la Escuela y la capacidad de atender esas nuevas urgencias y serán muy disminuidas porque no contamos con el presupuesto para atenderlas y tampoco tenemos la gente internamente para hacerlo.  Si vamos a realizar un proyecto de Formación Inicial de Jueces para sólo 17 personas, francamente debemos certificar que no es económicamente rentable.  Tampoco se quiere decir que el factor Seguridad, O.I.J., de la Escuela Judicial no es importante, simplemente, es que no hay presupuesto suficiente y esto implica decisiones de orden estructural e institucional que no dependen de este Consejo, pero que estamos viendo reflejadas en este diagnostico.  

¿Cuál es realmente el valor agregado de este estudio  para nosotros? Nos esta indicando el camino a seguir, es decir que este Consejo tiene que promocionar la toma de esas decisiones institucionales.  El asunto, no es tener un programa funcional, es poder tener una Escuela Judicial capaz de estructurar esa formación inicial junto con una formación complementaria.  Existe en complementaria una persona y en Extensión tres ¿Cuántas son las actividades que hacemos de extensión?  Son muchas y corresponden a compromisos institucionales del Poder Judicial, de Magistrados, de Comisiones del Poder Judicial, etc.  Si se analiza diagnostico con cuidado, verán que el verdadero sentido del programa de Complementaria es tratar de atender la población de jueces, pero de una manera inarmónica, llena de necesidades coyunturales y con temas que expresan cierta modernidad.  Hacer una mejor capacitación continuada pasa, directamente, por remozar las capacidades de la Escuela para filtrar tantas necesidades descoordinados, fijar un plan de trabajo, fijas políticas de desarrollo en un plan quinquenal, y fijar nuestras metas y objetivos mediante un esquema de objetivos y decisiones estratégicas, las cuales hemos venido tomando.

El Director anuncia que el próximo viernes 10 de agosto del presente año, habrá una encerrona en la finca de ANEJUD, donde veremos los programas que los mismos compañeros(as) de la Escuela Judicial, están organizando, para que los planes y proyectos, que como recomendaciones vienen en esta diagnostico, empiecen a implementarse desde la ejecución ordinaria del presupuesto del 2006.  Estamos en capacidad, afirma don Alfredo, de demostrar que muchos de los cambios necesarios pueden ser implementados, sin necesidad de cambios normativos radicales.  Por supuesto, algunas otras cosas solo serán posibles mediante medidas de orden normativo de mayor rango, que se sabe no serán posibles en el corto plazo.    

Resalta don Alfredo, que la Escuela cuenta con las condiciones necesarias para hacer los cambios instrumentales, para tomar las políticas y las  decisiones.  El tiempo es en este tiempo corto, pero podemos darnos el tiempo en el año 2006 para afinar con detalle el Programa de Formación Inicial, pero también para construir una formación Complementaria que sea curricularmente coherente con un programa académico serio y responsable.  Argumenta el Director que hay necesidad de un programa de investigación exhaustivo, de mayores conexiones a nivel internacional, de un enriquecimiento y revitalización de las redes nacionales de trabajo, de búsqueda de ayudas internacionales para apoyar las líneas de trabajo aprobadas, y de una reingeniería de procesos que nos haga más eficientes para las tareas que nos urge atender. 

Por esa razón, si bien el panorama es un tanto gris, en realidad lo que tenemos es la necesidad de modernizarnos, de que este Consejo impulse junto con la Dirección estos cambios.  De hecho, el Consejo Directivo siempre ha sido un brazo de apoyo para la Dirección, pero es evidente, que las decisiones que ahora se están tomando tienen un sentido institucional muy importante.  El diagnóstico contiene la información, la estructura y la metodología que nosotros esperábamos de un trabajo de calidad, y ya los efectos positivos de este se están sintiendo en la Escuela a nivel del ambiente laboral, a nivel de la motivación para el trabajo, de la construcción de un modelo unificado de la Escuela que todos queremos.  Los compañeros y compañeras están generando un proceso y un esfuerzo muy importante, ya solo eso es beneficio ante todo lo que hemos vivido.  Existe mucho más por hacer, no todo se puede quedar en meras decisiones administrativas y estamos atentos al panorama normativo.  La misma Corte lo indicó el año pasado, al solicitar el informe de los cambios normativos que tenemos que hacer.  Este informe ya esta hecho, estamos tratando de finiquitarlo para poder presentarlo oficialmente.  Pero es un hecho inefable de que,  sí bien esos cambios normativos tendrán que venir, también habrá que tomar decisiones sobre lo hay que hacer presupuestariamente y más que nunca deberá haber mayor racionalidad en su definición y ejecución. 

El Consejo Directivo, junto con la Dirección, debe promocionar estos cambios, debe instarlos y debe fundamentarlos en las realidades que estamos viendo plásticamente en este informe.  En eso consiste nuestro compromiso, como también, en dar la estructura que requiere nuestra querida Escuela para que ocupe el lugar que merece en el concierto de las instituciones formativas de jueces de la región.

Con mucho agrado, afirma don Alfredo, se ha observado el cambio de actitud del Consejo Directivo, quien ha ido priorizando su tarea rectora y de definición de políticas.  Esta es la línea de acción que de seguro acompañará eficientemente los futuros procesos que emprendamos.

Es necesario agradecer a los consultores de FIU el esfuerzo hecho en este diagnóstico, y su compromiso por comprender nuestra cultura organizacional, nuestros problemas y nuestras necesidades.  

Es evidente de que hay una mayor necesidad de actividad por parte de la Dirección para promocionar los cambios, y asegura don Alfredo, que esa seguirá siendo su vocación, como lo ha sido hasta ahora. Informa don Alfredo que se percibe un buen espíritu en el ámbito institucional para apoyar todos estos esfuerzos, pero que aun resulta indispensable explicar qué queremos, y cómo podemos alcanzarlo, sin olvidar definir lo que pueda hacerse a nivel presupuestario. 

El Lic. Jorge Segura hace la exhortación en cuanto a que es un buen documento, para comenzar a retomar las cosas. Y de acuerdo a la Ley de Control Interno, como autoridad, debemos preocuparnos por lo que lo pasaremos a las instancias superiores para que nos apoyen o no.  Si no hay apoyo, la responsabilidad no será nuestra.

La Mag. Ana Virginia da las gracias a los consultores de FIU, por la exposición realizada e indica que para trabajar sobre pasos mas seguros y tener mayor claridad hacia donde vamos con la Escuela Judicial, se analizarán algunas decisiones que a nivel superior, podrían entorpecer algunas recomendaciones hechas por esta consultoría.

Salen los consultores del FIU y continúa la sesión del Consejo Directivo.  

La Mag. Calzada continúa la sesión, solicitando que si hay observaciones, deben proponerlas para que se incluyan, para que se precisen algunos puntos que sean importantes para que Corte Plena pueda definir.  Recalca que discutir hacia dónde vamos y cuál es la Escuela Judicial que queremos es el punto vital.  Solicita al Dr. Alfredo Chirino, la elaboración de un informe por la Parte Técnica  de la Escuela, para que el Consejo Directivo tome una decisión y precise algunos puntos vitales para que Corte Plena pueda definir. 

El Dr. Chirino señala que recogerá las conclusiones de la encerrona del viernes 10 de agosto del año en curso, donde se analizarán los cinco niveles de desarrollo institucional, que al mismo tiempo, significan los cinco niveles de cambio estructural de la Escuela.  Los datos  que surjan de este convivio, serán el  material que se presente como las políticas de desarrollo institucional de la Escuela.  Además, el diagnóstico es del Hito 1 de la consultoría y por razones puramente contextuales debe ser discutido en Consejo y si hay acuerdo en aprobarlo o no.  La Comisión de Enlace de la Escuela Judicial ya ha dado su visto bueno a este informe. 

La Magistrada Calzada pide que se incorpore en el acta, la manifestación del Dr. Alfredo Chirino, que indica que el documento anterior ya se aprobó por la Comisión de Enlace de la Escuela.

El Lic. Horacio González expresa su duda con respecto a la función de la Escuela como rectora, le parece que sería difícil ejercer apropiadamente esa calidad de rectoría, si tiene que ser ejecutor y programador y si el sistema actual genera Unidades de Capacitación para algunas áreas y para otros no.  Es una situación de desventaja con relación a lo propio, porque lo fulmina por todos lados, con lo que se tiene que realizar y se descuida una parte.

El Lic. Jorge Segura, cree que si no hay una Unidad especializada, seguirá persistiendo, pese a los buenos propósitos, la problemática de los Jueces.  Habría que institucionalizar de alguna manera y adoptar alguna Unidad, aunque sea internamente en la Escuela.

El Dr. Chirino manifiesta que la verdad es que estamos fulminados.  Las decisiones de cambios radicales, no pueden surgir desde el diagnóstico, este es para darnos un estado de la cuestión.  Considera muy difícil regir donde tanta gente opina y quiere cosas, entonces, piensa que el diagnóstico cumple su misión ahí, en señalar esas circunstancias y es un papel que le corresponde a los Hitos 2, 3 y 4 del proceso de consultoría, por este motivo, considera que es conveniente esperar, porque vale la pena reflexionar la decisión final de acuerdo a la mayor información que se posea conforme avance el proceso la consultoría.  También, piensa que es importante señalar que  ya se están dando muchos cambios, inclusive al nivel de la Carrera Judicial.  La decisión que formemos una Unidad de Capacitación para los Jueces, que podría ser una de la soluciones, tendría que estar en plena coordinación con lo que se decida a nivel de Carrera Judicial.

El Lic. Horacio González consulta sobre ¿Cuál es el antecedente de la Sala Constitucional en cuanto a que no se puede modificar las leyes de carrera?

La Magistrada Calzada indica que, lo que están señalando es la condición de los elegibles y piensa que hay una expectativa de derecho, no un derecho realmente a ser nombrado, es, en realidad, un derecho a poder participar en una lista.   Si desarrolla el Programa de Formación Inicial de Jueces, lo que tendríamos que darles a las personas que están en la lista de elegibles, es la capacidad de poder suplir las diferencias del nuevo sistema, por ejemplo, nosotros introducimos el curso de Formación Inicial y este equivale 20 puntos, habría que cumplir con los que ya están elegibles, a que también puedan ganarse esos 20 puntos.  

El Lic. Horacio González indica que en este momento, él  no esta convencido del asunto, puesto que con las reglas actuales tiene derecho, por que significaría que no se pueden cambiar las reglas.

La Magistrada Calzada indica que las reglas si se pueden cambiar, lo que habría que determinar, es como adaptar la lista anterior de elegibles  al nuevo sistema. Podría visualizarse casi como la pensión; hay que tener el derecho genérico a esta. Hay derecho genérico a ser nombrado, las condiciones para llegar a ello, pueden ser razonablemente modificables en el tiempo porque es una expectativa de derecho. 

El Lic. Horacio González  dice que la Ley no puede cambiar los requisitos para ser Juez, a lo que responde la Magistrada Calzada, indicando que sí se puede cambiar, lo único que hay que hacer, es ver como se respeta la lista de elegibles en el sentido de darles oportunidad en ajuste de requisitos .  

El Dr. Chirino resalta que los nuevos irán subiendo y los viejos en la lista de elegibles irán bajando, por consiguiente los nuevos estarán en una mejor situación.

La Magistrada Calzada indica que debido a lo anterior, los viejos estarán interesados en llevar el curso.

El Lic. Horacio González indica que además,  constantemente esta lista varía su orden porque  el sistema es así.

Ante lo que el Dr. Chirino indica que el interés es que los que se encuentran en la lista de elegibles, no pierdan la oportunidad de acogerse al nuevo sistema.

La Mag. Calzada indica que tampoco la pierden jurídicamente, porque de hecho, las personas que están en esta lista, según las versiones, tienen calificaciones bajas, entonces tampoco es que se quiera recuperarlos.  Se trata de ofrecerles condiciones para mejorar su condición de elegibilidad. Lo que hay que hacer es que ellos puedan ingresar en el sistema de calificación de los concursos.  También, se podría  interpretar que la lista de elegibles es para cada concurso al igual que, en los carteles de licitación, donde hay diferentes reglas para cada una.  Hay que analizar el tema para ver como se supera.

El Lic. Francisco Segura indica que lo habría que cambiar es el requisito y no el concurso, porque estar elegible para el puesto Juez 1, implica hoy una serie de requisitos específicos.

El Lic. Horacio manifiesta que hay que hacer un estudio previo de estos temas, porque esta de por medio el artículo 34 de la Constitución Política.

El Dr. Chirino dice que precisamente esa es la urgencia en esperar lo que avance la consultoría, porque parte de los avances de los Hitos que viene, es justamente brindar respuestas normativas a esta circunstancia de los elegibles.

La Magistrada Calzada piensa que al estar en una lista de elegibles, es porque hay un derecho a estar ella, no es que se tenga derecho al puesto a orden de posición varía en ella, únicamente.  Con el nuevo sistema, el que vendría, viene con mejor calificación.

Para el Dr. Chirino tendría sentido abrirlo a quienes quieran.  El marco normativo de este tema es lo que más urge y en el Consejo de la Judicatura, también se esta analizando. 

Por lo la Magistrada Calzada recomienda aprobar la primera parte y que paulatinamente se vayan analizando los otros Hitos.”

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SE ACUERDA: Teniendo en consideración la aprobación de la Comisión de Enlace de la Escuela Judicial, se acoge el anterior informe, expuesto por la Universidad Internacional de la Florida (FIU), referente a la consultaría de servicios profesionales para el tema:  “Formación Inicial de Jueces: Diagnostico sobre la Escuela Judicial y el Sistema de Selección de Jueces  1”.  Igualmente, se concede tres días para que los miembros del Consejo Directivo de la Escuela Judicial, remitan sus observaciones respecto al informe.  El Dr. Alfredo Sánchez en su calidad de Director, constará que se incluyan.  También, se solicita la elaboración de un informe por la parte Técnica  de la Escuela Judicial para que el Consejo Directivo, tome una decisión y precise algunos puntos importantes para que la Corte Plena pueda definir políticas institucionales que promocionen los cambios organizativos y estructurales que sean necesarios para que la Escuela Judicial pueda asumir las nuevas tareas y retos que le han sido confiados.  Se agradece a los Consultores de la Universidad Internacional de Florida, (FIU) por el trabajo realizado, asimismo, comuníquese al Programa  Corte-BID y al Departamento de Proveeduría para que se gestione el pago de la consultoría en lo relativo al Hito 1. ACUERDO FIRME.

ARTICULO III

Las Licenciadas Hanny Sbravatti Maroto, Rosario Alvarado Chacón y Olga Viales Rosales, Juezas de Juicio del Tribunal de Juicio de Alajuela, en oficio de fecha 8 de mayo del 2003 dice:

“Sirva la presente para enviarle un caluroso saludo y a la vez para solicitarle de ser posible nos evacuara la siguiente consulta:  A raíz de que a los Tribunales de Juicio se les han anulado varias sentencias de sobreseimiento en las que ha decretado la prescripción de la acción penal, lo que ha provocado varias inhibitorias para seguir conociendo del asunto, en razón del motivo de la nulidad, en donde los jueces no se han pronunciado sobre el fondo del asunto, y el órgano de Casación ha declarado que la acción penal no está prescrita, debiendo realizarse el juicio oral  público, deseamos conocer su criterio en relación con la inhibitoria, pues al no haber pronunciamiento de fondo, y ya existir un criterio de Casación de que la acción penal no está prescrita, los jueces que dictaron el sobreseimiento estarían o no inhibidos para pronunciarse en sentencia sobre el fondo del asunto.”

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El Consejo Directivo de la Escuela Judicial en sesión N°17-2005 del trece de julio de 2005, artículo II  conoce informe rendido al respecto  por la  Licda. Yadira Brizuela Guadamuz, Abogada de la Escuela Judicial en oficio EJ-UJ-160-2005 de fecha 12 de julio de 2005 y previo a resolver se solicita incluir en informe votos recientes de la Sala Constitucional.  Incluida la información solicitada se rinde el siguiente informe:

“INFORME
CONSULTA SOBRE MOTIVOS DE EXCUSA CUANDO SE HA DICTADO SENTENCIA DE SOBRESEIMIENTO POR PRESCRIPCIÓN DE LA
ACCIÓN PENAL
Elaborada por:
Yadira Brizuela Guadamuz
Abogada  Asistente 
Escuela Judicial

Antecedentes.

I. Consulta presentada por las licenciadas Hanny Sbravatti Maroto, Rosario Alvarado Chacón y Olga Viales Rosales, integrantes del Tribunal de Juicio de Alajuela, referente a si es procedente la excusa y separación del conocimiento de un asunto por parte de jueces que dictaron sentencia de sobreseimiento por prescripción de la acción penal, que resultó luego anulada por el superior.
II. La presente consulta cumple con los requisitos de admisibilidad establecidos por el Consejo Directivo de la Escuela Judicial, en su sesión n° 15-01 del veintitrés de agosto de dos mil uno, artículo V. Por lo anterior, se resuelve de conformidad con el artículo 6 inciso b) de la ley número 6593, Ley de Creación de la Escuela Judicial.

Resoluciones de la consulta:

I- Régimen de causales de excusa:  El artículo 55 del Código Procesal Penal regula las causales de excusa de los juzgadores y establece, en su aparte a), que existe motivo de separación: “Cuando en el mismo proceso hubiera pronunciado o concurrido a pronunciar el auto de apertura a juicio o la sentencia, o hubiera intervenido como funcionario del Ministerio Público, defensor, mandatario, denunciante o querellante, o hubiera actuado como perito, consultor técnico o conociera del hecho investigado como testigo, o tenga interés directo en el proceso”. 
La Sala Constitucional, en sentencia No. 7531-97 de 15,45 hrs. de 12 de noviembre de 1997, expuso que la norma no es taxativa, esto es, que pueden existir otros supuestos de excusa y que lo que prevalece, en definitiva, es el aseguramiento de la objetividad, la independencia y la imparcialidad de los jueces, principios recogidos en diversas normas de valor supralegal, tanto de derecho interno –arts. 35, 39, 41 y 42 de la Constitución Política–, como internacional –art. 8.1 de la Convención Americana sobre Derechos Humanos, art. 14.1 del Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos– . 
De lo anterior se obtiene que, además de los casos expresamente contemplados en la ley, los juzgadores deberán excusarse o podrán ser recusados siempre que a raíz de una actuación suya se vea comprometida su imparcialidad, su objetividad o su independencia. Así ocurre, por ejemplo, cuando al conocerse la solicitud del Ministerio Público de que se prorrogue la prisión preventiva del acusado u otra medida cautelar, el Juez se excede en sus apreciaciones y vierte criterios sobre la culpabilidad del justiciable que van más allá de la valoración que debía hacerse para el conocimiento concreto de lo que se pedía (ver sentencia de la Sala Tercera, No. 256-05 de 8:45 horas de 8 de abril de 2005).
II- El dictado de “la sentencia” como causal de posterior excusa. Conforme se citó en el aparte precedente, la ley dispone que deberán excusarse del conocimiento del asunto aquellos funcionarios que hayan dictado el auto de apertura a juicio y “la sentencia”. Respecto del primero, no cabe duda de que el Juez del procedimiento intermedio que  celebra la audiencia preliminar realiza o está llamado a realizar un examen relativamente amplio de las pruebas evacuadas (tanto de su licitud como de su aptitud demostrativa, a fin de establecer que existe base suficiente para que se convoque a la fase plenaria, pese a la restricción de que no podrá inmiscuirse en aspectos “propios del juicio oral”) y del proceso mismo, para determinar si habrá de enmendarse algún defecto. Desde este punto de vista,  se justifica que no pueda ese mismo funcionario intervenir luego como Juez de juicio y el legislador estimó ya que aquella actuación compromete por sí sola la imparcialidad y la objetividad del Juez.  
No ocurría lo mismo con el anterior Código de Procedimientos Penales de 1973, pues la Sala Constitucional siempre rechazó que existiera motivo de excusa para que fungiera como Juez de juicio el Juez de instrucción que había decretado el auto de procesamiento o el de elevación a juicio en el mismo asunto, con la salvedad de que hubiese emitido juicios de certeza y no solo de probabilidad en esas resoluciones. En este sentido, pueden consultarse, entre otras, las sentencias No. 2001-2519 de 14:36 hrs. de 28 de marzo de 2001 de la Sala Constitucional y la No. 725-01 de 9:40 horas de 20 de julio de 2001, dictada por la Sala Tercera.
En lo que concierne a “la sentencia”, la norma no hace, de forma expresa, distinción de ninguna naturaleza, por lo que, en principio, podría considerarse que el dictado de cualquier resolución de este tipo y motivada en cualquier razón constituiría causa suficiente para que el Juez que la decretó deba excusarse de intervenir luego como Juez de juicio. Sin embargo, este criterio no se aviene ni con la estructura de nuestro diseño procesal ni con los objetivos perseguidos por la existencia misma del instituto de la excusa.
En efecto, existen diversas resoluciones que pueden dictarse dentro de un proceso penal que, sin embargo, no comprometen la objetividad, la imparcialidad y la independencia del Juez, al grado de que deba posteriormente separarse del conocimiento del asunto. Por ejemplo, el comiso que se ordena en sentencia y que luego se anula por falta de fundamentación de este punto,  no implica que el funcionario o el tribunal en pleno deban luego excusarse para realizar el juicio  de reenvío sobre este aspecto, en virtud de que dictaron “una sentencia” dentro del proceso, ya que el pronunciamiento se restringió a extremos accesorios que  ningún vínculo tienen con el fondo del asunto.

El ejemplo anterior y las consideraciones expuestas por la Sala Constitucional, en cuanto deben tenerse siempre presentes los principios que busca garantizar el instituto de la excusa, llevaría a concluir que cuando el artículo 55 del Código Procesal contempla el haber dictado “la sentencia” en el proceso, como causal para que el juzgador deba separarse del posterior conocimiento del asunto –en caso de que se revoque o anule lo que él decidio-, no se refiere a “cualquier sentencia”, sino a aquella que se pronunció sobre el fondo del tema principal que se discute (la tipicidad, la antijuridicidad y la culpabilidad del acusado); y esto salvo la prohibición, eso sí, de que conozca en superior grado de la misma sentencia por él dictada, cualquiera que sea su naturaleza (lo que corresponde a la regla de que nadie puede intervenir en distintas instancias para resolver el mismo punto).
La jurisprudencia nacional, en términos generales y hasta fechas recientes, así lo entendió. En resolución No. 52-2000 de 24 de enero de 2000, el Tribunal de Casación Penal indicó que, al dictarse un sobreseimiento definitivo por atipicidad de la conducta, el Juez que lo decretó no podía posteriormente seguir conociendo del asunto –luego de que se anuló el sobreseimiento-, en virtud de que había emitido su criterio sobre el fondo. Se dijo allí: “... Para el caso no interesa si el Tribunal de Juicio... declaró la nulidad por cuestiones de forma; lo que debe considerarse para decidir el asunto es si el... Juez Penal... había expresado su criterio sobre el fondo del asunto en esa primera resolución que fue anulada, pues era éste quien tenía que resolver nuevamente, y si tal como se ha analizado supra, ese criterio quedó claramente expresado en el primer Sobreseimiento Definitivo que se anuló, desde ese momento ya... no era un Juez imparcial dentro del proceso y debió excusarse de seguir conociendo el asunto”.

Por su parte, La Sala Tercera señaló: “...En el primer motivo de queja, el defensor particular del justiciable alega quebranto del debido proceso en virtud de que uno de los jueces que dictó la sentencia impugnada había resuelto y declarado sin lugar, en el año 2003, una excepción de prescripción. Señala que, en torno de la recusación pretendida, no se expuso nada en el fallo y concluye que el proceder del a quo, al negarse a separar a uno de los juzgadores, impidió que reformulara sus argumentos para demostrar que la acción penal se hallaba prescrita. La protesta no es atendible: En primer término, debe señalarse que no consta del acta de debate  (cfr.: folios 216 al 221) que el defensor haya recusado a ninguno de los miembros del tribunal, por lo que la queja de omisión de pronunciamiento sobre ese punto debe rechazarse. En segundo lugar, lo cierto es que si, como lo reconoce el propio quejoso, las resoluciones que rechazaron la prescripción alegada lo fueron de carácter interlocutorio, tampoco existía causa alguna que obligase a uno de los jueces a separarse del conocimiento del asunto. Por su propia naturaleza y aunque el Código Procesal Penal no establezca taxativamente cuáles excepciones deben resolverse con prontitud por ser de carácter “previo”, resulta claro que la de prescripción es una de ellas, pues de constatarse la causa extintiva de la acción penal (salvo que para ello sea preciso recibir alguna prueba en debate) lo procedente es dictar el sobreseimiento respectivo y no realizar el juicio oral. (Sobre el tema de los casos que requieren previo pronunciamiento, pueden consultarse las sentencias de esta Sala No. 142-00, de 9:15 horas de 11 de febrero y la No.851-00, de 9:50 horas de 31 de julio, ambas del año 2000). Excepciones como las descritas –que no involucran la práctica de pruebas y el conocimiento del fondo del asunto- deben ser resueltas por el Tribunal de juicio y al hacerlo no adelantan ningún criterio ni serán llamados a juzgar dos veces, en diversas instancias, sobre el mismo extremo. Desde esta perspectiva, yerra quien impugna al afirmar que el proceder del Tribunal vulnera la garantía de la segunda instancia, pues cuando los juzgadores en debate conocieron sobre la referida excepción, no lo hicieron abordando el tema como superior y revisando lo resuelto por un Juez de menor jerarquía, sino en única instancia, del mismo modo que los restantes jueces que se pronunciaron sobre el mismo punto cada vez que fue reiterado en diversas ocasiones. La posibilidad de un recurso en alzada se produce ante esta Sala, a través de la casación, por lo que ningún quebranto del debido proceso se aprecia en los procedimientos seguidos. Valga señalar que, en este asunto, el tema de la prescripción ha sido sometido al análisis de gran cantidad de juzgadores, todos ellos integrantes del Tribunal de juicio y eventuales miembros del que dictaría la sentencia, sin que tal cosa, conforme se apuntó, constituya un adelanto de criterio respecto del fondo del asunto ni un quebranto de la prohibición de que un mismo Juez resuelva en diversas instancias, en tanto a ellos competía decidir sobre las excepciones que requirieran un previo y especial pronunciamiento, adoptar las disposiciones que procedieren para preparar el juicio, examinar la prisión preventiva u otras medidas cautelares y las demás actuaciones que les encomienda la ley. Por lo dicho, se desestima el alegato”.
Ahora bien, a raíz del pronunciamiento de la Corte Interamericana de Derechos Humanos contra Costa Rica, de 2 de julio de 2004, tanto el Tribunal de Casación Penal como la Sala Tercera de la Corte han introducido cambios en los criterios jurisprudenciales que venían sosteniendo. El primer despacho, en sentencia No. 115-2005, de 9:50 horas de 23 de febrero de 2005, expuso que los juicios de reenvío, aunque fuesen parciales –v. gr.: para fijar de nuevo la pena–, debían ser celebrados por jueces distintos de los que pronunciaron la sentencia original. La misma tendencia se observa en recientes resoluciones de la Sala Tercera, como la No. 482-05 de 8:55 horas de 25 de mayo de 2005 y la No. 438 de 10:18 horas de 20 de mayo del mismo año, en la que incluso se señaló que para conocer sobre cuestiones concernientes a las consecuencias civiles del hecho punible en el juicio de reenvío parcial ordenado, el tribunal debía conformarse con nueva integración. Por último, en sentencia No. 428-05 de 9:35 horas de 20 de mayo de 2005, la Sala anuló la sentencia de sobreseimiento dictada en el asunto, declaró que la acción penal no se hallaba prescrita y ordenó: “... reenviar las diligencias ante el a quo para que, con nueva integración, se continúen los procedimientos con arreglo a derecho”  y la Sala Constitucional emitió dos sentencias: la No. 5301-05, de 2 de abril de 2005, donde se expuso que  “...  que constituye una lesión al debido proceso el hecho de que los jueces que participan en el debate y dictan sentencia, hayan intervenido antes en el proceso con actuaciones que impliquen un análisis y valoración sobre el fondo del asunto o que, de forma similar, comprometan su imparcialidad...”; y la No. 4375 de  4 de junio de 2005, en la que señaló: “...  que no constituye lesión al debido proceso el hecho de que los jueces que participan en el debate y dictan sentencia hayan intervenido antes en el proceso realizando actos de trámite necesarios para la celebración de la audiencia oral y pública dentro del mismo. En cambio habrá lesión al debido proceso si los jueces de casación que intervienen en la resolución de un recurso tuvieron participación anterior en el mismo asunto, analizando cuestiones relativas al fondo del asunto...”.
Se sigue de lo expuesto que el criterio que anteriormente se mantuvo, en el sentido de que los jueces que decretaron un sobreseimiento por prescripción de la acción penal que luego era revocado por el superior (indicándose que la prescripción no había operado), podían intervenir posteriormente y celebrar el juicio, continuando con el curso normal del proceso, siempre que en el sobreseimiento no hubiesen hecho consideraciones de fondo, ha variado ahora de manera sustancial y la tesis imperante es la de que deben separarse del conocimiento del asunto. Dicha tesis parte del principio general de que lo dictado por ellos fue una sentencia y que, aun cuando no hayan evacuado pruebas ni vertido juicios sobre la culpabilidad del imputado u otros relativos al fondo del asunto que se discute, ya intervinieron decretando una resolución apta para poner fin al proceso y exteriorizaron su criterio sobre un punto específico que puede ser reiterado posteriormente. 
III- Conclusiones y recomendaciones:
A partir de las consideraciones expuestas, debe evacuarse la consulta en el sentido de que los jueces que dictaron una sentencia de sobreseimiento por prescripción de la acción penal, deberán separarse del conocimiento del asunto en el evento de que dicha sentencia sea revocada por el superior, lo cual significa que deberán ser otros funcionarios quienes realicen el debate y decreten la sentencia que en derecho corresponda.

Es importante, por último, para asegurar la vigencia efectiva de los principios de imparcialidad, objetividad e independencia y evitar las eventuales recusaciones que podrían darse por motivos que pudieron preverse o, peor aún, anulaciones de sentencias en sede de casación  –así como los trastornos que ello significa para el desarrollo normal de las labores de los despachos judiciales y la distribución del trabajo–, que se tome en cuenta que al dictar resoluciones interlocutorias, los fundamentos que se expongan se limiten al estudio jurídico del punto específico planteado y no incursionen los jueces en el análisis del fondo del asunto, que está reservado para otras etapas del proceso.
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SE ACUERDA: Aprobar el informe rendido.  Comuníquese a los licenciadas Hanny Sbravatti Maroto, Rosario Alvarado Chacón y Olga Viales Rosales, Juezas de Juicio del Tribunal de Juicio de Alajuela.

ARTICULO IV

El Lic. Martín Matamoros Mora, Jefe de la Unidad de Capacitación del O.I.J., en oficio  EJ-CAP-281-2005 de fecha 19 de julio del año en curso dice:

Para su estimable conocimiento me permito informarles que, aún persisten algunas de las situaciones comunicadas mediante el oficio EJ-CAP-130-2005, que han obligado a la suspensión de cursos programados para el presente año.

     Algunas de las situaciones a que me refiero son: 

1.-Poca disponibilidad de tiempo de los instructores externos a esta Unidad, en su mayoría investigadores del O.I.J., que por sus ocupaciones no han logrado concluir el diseño de algunos cursos nuevos, actividad que realizan con el apoyo de los Instructores de planta. Se continua trabajando para que los diseños se elaboren y la Dirección General del O.I.J., nos está brindando su apoyo.

2.- La incapacidad médica de los Instructores José María Machado Ramírez y Oscar Murillo Fernández.

      Don Oscar Murillo Fernández se encuentra incapacitado desde abril y seguirá incapacitado hasta el 21 de julio, con probabilidad de que se prolongue debido a que su lesión de fractura de peroné aún no ha sanado completamente.  Además, por ser el Instructor de Defensa Personal y de Técnicas de Arresto, aunque ingresara a laborar, no se encontrará en plenas condiciones como para exponerlo a impartir lecciones en las que, por la naturaleza de las materias que imparte debe hacer demostraciones que pueden exponerle a lesionarse nuevamente la pierna afectada.

      En el caso del Instructor José Machado Ramírez, fue nuevamente incapacitado desde la semana pasada y hasta el 22 de julio. Los cursos que tiene a su cargo han venido sufriendo retrasos en la elaboración del diseño curricular que impiden ofrecerlos en las fechas previstas. El padecimiento del señor José Machado Ramírez podría provocar una prolongación de la incapacidad.
  
3.- La sustitución de los Instructores se dificulta debido a que no todos los interesados reúnen los requisitos para el puesto y en el caso de investigadores del Organismo de Investigación que sí los reúnen, no muestran interés porque salarialmente significaría un descenso el ocupar el puesto de Instructor.

      Por lo anterior, se hizo necesario suspender, además de los comunicados anteriormente, los siguientes cursos:

Curso	Fecha	Motivo	
Planificación de operativos	27 al 29 de junio
29 al 31 de julio	Facilitador no ha concluido diseño curricular.	
Pistola 9 mm	4 al 8 de julio	El Instructor de armas estaba dedicado a capacitar a los participantes del Programa Básico de Formación en Investigación Criminal que se graduaron el 15 de este mes. Este cambio obedeció a que el permiso de funcionamiento del polígono se obtuvo hasta finales de junio, lo que hizo materialmente imposible capacitar antes de esas fechas a  los nuevos investigadores.	
Escopeta 12	18 al 22 de julio	Estaba suspendido desde antes por  falta de polígono. No se ejecutó por no contar con el tiempo suficiente para cumplir con todos los tramites.	
Manejo de Informantes	8 al 10 de agosto	No se ha concluido el diseño curricular. El Instructor Coordinador, José María Machado se encuentra incapacitado con posibilidades de extensión de la incapacidad.	
Técnicas de arresto	22 al 26 de agosto	No se ha realizado el diseño curricular debido a que el Instructor Oscar Murillo Fernández ha estado incapacitado desde abril  y puede ser que esa incapacidad se prorrogue.	

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SE ACUERDA: Comunicar al Lic. Martín Matamoros Mora, Jefe de la Unidad de Capacitación del O.I.J., respecto al ofrecimiento del Lic. Francisco Segura Subdirector del O.I.J.,  en casos de fuerza mayor  y previa comunicación oportuna con la Dirección del O.I.J.,  sobre la disposición ese Organismo,  en brindar la colaboración mediante sus funcionarios que reúnan los requisitos necesarios como instructores, para evitar la suspensión de los cursos ya programados. ACUERDO FIRME.

ARTICULO V
La Licda. Kattia Campos Zúñiga, Jefa a.i. de la Sección de Capacitación del O.I.J., en oficio  CAP-262-05 de fecha 5 de julio de 2005 dice:

“Para su estimable conocimiento y fines consiguientes, me permito informarles que los señores Claudio Zamora Araya y Carlos Oviedo Pérez, participantes del “L Programa Básico de Investigación Criminal” reprobaron la materia de Legislación.

	Estos alumnos llevaron a cabo la prueba extraordinaria a la que tienen derecho, reprobando la misma, por lo tanto deberán repetir la materia en el siguiente Programa Básico.

	Es por lo anterior que les solicito respetuosamente, la debida autorización para los señores Zamora Araya y Oviedo Pérez repitan la materia en el “LI Programa Básico de Investigación Criminal”

	El horario establecido para esta materia es el siguiente:

LECCIONES	DÍA	HORA	LUGAR	
1	06 de julio	13:00 a 16:30		
2	08 de julio	07:30 a 11:30		
3	11 de julio	13:00 a 16:30		
4	15 de julio	07:30 a 11:30		
5	18 de julio	13:00 a 16:30		
6	22 de julio	07:30 a 11:30		
7	29 de julio	07:30 a 11:30		
8	01 de agosto	13:00 a 16:30	Aula # 1	
9	05 de agosto	07:30 a 11:30	Escuela Judicial	
10	08 de agosto	13:00 a 16:30		
11	12 de agosto	07:30 a 11:30		
12	19 de agosto	07:30 a 11:30		
13	22 de agosto	13:00 a 16:30		
14	26 de agosto	07:30 a 11:30		
15	29 de agosto	13:00 a 16:30		
16	02 de setiembre	07:30 a 11:30		
17	05 de setiembre	13:00 a 16:30		
18	09 de setiembre	07:30  a 11:30		
19	12 de setiembre	13:00 a 16:30		
20	16 de setiembre	07:30 a 11:30		
21	19 de setiembre	13:00 a 16:30 		
22	23 de setiembre	07:30 a 11:30		
23	26 de setiembre	13:00 a 16:30		
24	30 de setiembre	07:30 a 11:30		
25	03 de octubre	13:00 a 16:30		
26	07 de setiembre	07:30 a 11:30		
27	10 de octubre	13:00 a 16:30		
28	14 de octubre	07:30 a 11:30		
29	17 de octubre	13:0’0 a  16:30		
30	24 de octubre	13:00 a 16:30		

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SE ACUERDA:  Autorizar a los señores Claudio Zamora Araya y Carlos Oviedo Pérez, participantes del “L Programa Básico de Investigación Criminal” para que repitan la materia de Legislación en el “LI Programa Básico de Investigación Criminal”.  ACUERDO FIRME.

ORGANISMO DE INVESTIGACIÓN JUDICIAL

ARTICULO VI

El Lic. Jorge Rojas Vargas, director General del Organismo de Investigación Judicial, en oficio N°0722-DG-05 de fecha 5 de julio de 2005 dice:

“Esta Dirección recibió en fecha jueves 2 de Junio, el comunicado por parte de funcionarios de la Embajada de España, indicando que por medio de la Agencia Española de Cooperación Internacional, integrantes de la Guardia Civil de ese país, estarían de visita en Costa Rica durante esa misma semana, a fin de coordinar la realización de dos cursos  especializados, los cuales iniciaron el día 7 de junio,  con una duración de 30 horas para cada uno de los participantes.  

Uno de los cursos correspondió a la investigación de la Escena del Crimen y la otra capacitación se orientó a las Trazas Instrumentales, particularmente para el área de números troquelados así como marcas de herramientas.

 En virtud de lo anterior, esta Dirección General estimó muy provechosa la oportunidad que se presentó a través de la citada Embajada de contar en el país con funcionarios poseedores de una altísima experiencia y conocimientos en campos tan importantes para el desarrollo de la función técnica y policial del Organismo, lo que  hizo necesario que se gestionara directamente ante el Consejo Superior mediante oficio N°607-DG-05, del cual se adjunta la copia respectiva, el permiso con goce de salario requerido para lograr concretar estas capacitaciones. 

Por esta razón brindo respetuosamente las disculpas del caso por la imposibilidad de cumplir con los plazos requeridos para presentar este tipo de gestiones, según el acuerdo tomado por el Consejo Superior en la sesión N°04-05 a través del Artículo LVII, referente a  que todas las solicitudes para capacitación  deben ser canalizadas previamente por medio del Consejo Directivo de la Escuela Judicial.

Una vez concluido el programa de capacitación, la Agencia Española de Cooperación Internacional procedió a la confección y entrega de los títulos respectivos a cada uno de los participantes;  motivo por el cual es interés del suscrito solicitar a ese Consejo Directivo, la interposición de sus buenos oficios a fin de que dichos certificados, los cuales actualmente posee esta Dirección General, puedan ser aprobados y reconocidos por la Escuela Judicial. Asimismo, se autorice la confección de certificados de docencia para los facilitadores que impartieron los cursos, cuyos nombres se detallan a continuación:
•	Capitán Luis Alberto Barrio Lazo
•	Sargento 1° Antonio Martínez Abad
•	Sargento Juan Miguel Poveda Martínez
•	Guardia Civil 1° Domingo Grande González

No omito mencionar, que para facilitar el proceso de reconocimiento y aprobación de los certificados indicados, se adjunta copia del oficio N°688-SIORI-2005, en el que se indica entre otros datos, el nombre de los cursos, el temario de cada uno de ellos y una evaluación general de lo que representó el aprovechamiento de este programa de capacitación.

	El desglose de los participantes en cada uno de los cursos fue el siguiente:

I.	Curso de Escena del Crimen

7 al 10 de junio	13 al 17 de junio	20 al 24 de junio	
Marco Madrigal Quesada	Cinthya González Vargas	Loreley Cerdas Ávila	
Tatiana López Morales	Loreley Cerdas Ávila	Guillermo Méndez Vallejos	
José Luis Peraza Álvarez	Anayanci Rodríguez Quesada	Marta Espinoza Esquivel	
Nuria Gonzalez Villalobos	Federico Sáenz Rodríguez	Ana Isabel Morales	
Johnny Rodríguez Alfaro	Marycell Molina Zamora	José Chaves Cordero	
Manuel Herrera Castillo	Alfonso Solís Barrantes	Mauricio Chacón Hernández	
Eduardo Macías Alvarenga	Concepción Morelli Cosenza	Fernanda Rojas Marchena	
Wagner Mejías Chacón	Rossana Oliva Barboza	Steven Vargas Ramírez	
Luis Abarca Camacho		Jeremy Fallas Rodríguez	
Alexis González Campos		Ramón Angulo Roldán 	

	Sección Inspecciones Oculares y Recolección de Indicios

7 al 10 de junio	13 al 17 de junio	20 al 24 de junio	
Vladimir Miranda Yubank	Alvaro  Borbón Barrantes	Sylvia Calvo Serrano	
Gina Ortega Delgado	Manuel Durán Castro	José Luis Morales Azofeifa	
Randall Calderón Navarro	Angie Bartels Calderón	José Fabio Pérez Delgado	
Jorge Angulo Chacón	Eduard Badilla Rodríguez	Randall Castro Muñoz	
Eduardo Cambronero Saborío	Nilce Sibaja Zamora	Erick Araya Navarro	
Rodney Rojas Rodríguez	Irvin Quesada Bolaños	Miguel Rodríguez Pagani	
Moisés Alvarado Chacón	José Villanave Solano	Ronny Sojo Chacón	
Harold Izabá González	José Mena Castro	Donald Montero Navarro	
Héctor Granados Ortega	Danny Mora Lobo	Gilberto Picado Rojas	
Gretthel Coto  Brenes	Jessica Venegas Vega		
Andrés Zúñiga Jiménez	Róger Araya Soto		
Roy Sanabria Garita	Norman Araya Rodríguez		
Mario Zúñiga López	Guillermo Hernández Sequeira		
Randall Ruíz Sandí	Jaime Cheves Campos		
Ivet Agüero Pérez	Alonso Romero Fallas		
Marcos Fuentes Sánchez	Leonardo Brenes González		
Leonel Meneses Fernández	Ricardo Velásquez Chaves		
Jorge Luis Salazar Montero			

Sección Homicidios

7 al 10 de junio	13 al 17 de junio	20 al 24 de junio	
Mario Zúñiga López	Jaime Chevez Campos	Victor Fernández Vargas	
Randall Ruíz Sandi	Alonso Romero Fallas	Francisco Chacón Chinchila	
Ivette Aguero Pérez	Leonardo Brenes Gómez	Flavio Quesada Sánchez	

Sección Delitos Sexuales, Familia y Contra la Vida

7 al 10 de junio	13 al 17 de junio	20 al 24 de junio	
		Adan Arrieta Villalobos	
		Victor Villalobos Hernández	
		Cristian Luna Gómez	

Dependencias Regionales 

7 al 10 de junio	13 al 17 de junio	20 al 24 de junio	
Deleg. Reg. Cartago	Deleg. Reg. Pérez Zeledón	Deleg. Reg. Corredores	
Marcos Fuentes Sánchez	Carlos Luis Elizondo Ilama	Ronald Castillo Barria	
Leonel Meneses Fernández	Deleg. Reg. Guápiles	Deleg. Reg. San Carlos	
Deleg. Reg. Heredia	Eliécer Valerio Sandoval	Roy Leitón Ramírez	
Luis Salazar Montero	Deleg. Reg. Limón	Subdeleg. Reg. Quepos	
Deleg. Reg. Alajuela	Bernel Bennett Easy	Manfred Quesada Sánchez	
Roy Sanabria Garita	Deleg.  Reg. Liberia	Subdeleg. Reg. Turrialba	
	Lennin García Guido	Oldemar Araya Méndez	
	Deleg. Reg. Puntarenas	Subdeleg. Reg San Ramón	
	Giselle Aragón Flores	Wilfredo Rodríguez Vargas	

II.	Curso de Trazas Instrumentales

7 al 10 de junio	13 al 17 de junio	20 al 24 de junio	
Esteban Benavides Prendas	Roger Campos Muñoz	Guillermo Bonilla Cambronero	
Gerardo Cervantes Fonseca	Gustavo Delgado Granados	Alexis Gonzalez Campos	
José Chaves Cordero	Luis Abarca Camacho	Nuria Gonzalez Villalobos	
Francisco Faerron Ángel	Wagner Mejías Chacón	Laura Esquivel Campos	
Rodolfo Vargas Ramos	Gerardo Sánchez Rivera	Maricelle Méndez Soto	
Fernando Vélez Carballo	Brenda Víquez Vega	Tatiana López Morales	
Reiner Quesada Lemaire	José Luis Peraza Alvarez	Cinthya González Vargas	
Mauricio Chacón Hernández	Eduardo Macías Alvarenga	Concepción Morelli Cosenza	
Jeremy Fallas Rodríguez	José Andrés Díaz Loría	Rossana Oliva Barboza	
		Johel Garita Vargas	

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SE ACUERDA:  Autorizar la confección de certificados de participación del curso Escena del Crimen y el de Trazas Instrumentales, realizados del 7 al 10 de junio, del 13 al 17 de junio y del 20 al 24 de junio de 2005, impartido por miembros de la Guardia Civil Española y la Agencia Española de Cooperación Internacional.  Se comisiona al Lic. Martín Matamoros Mora, para que gestione lo que corresponda. ACUERDO FIRME.

ASUNTOS VARIOS

ARTICULO VII

La Mag. Carmenmaría Escoto Fernández, Presidenta de la Comisión de Valores Poder Judicial, en oficio N°102-CVPJ-05 de fecha 29 de julio de 2005 dice:

La Comisión de Valores , desde hace dos años, está integrando Subcomisiones de Valores en todos los circuitos judiciales  con el fin de ampliar la cobertura de acción. Estas Subcomisiones tienen como objetivo diagnosticar la situación de los valores en cada circuito, y proponer y ejecutar acciones para fortalecer la aplicación de valores en los servidores judiciales. Ello, con una adecuada coordinación con los Consejos de Administración de Circuito. 

Para que las Subcomisiones de Valores logren su cometido es indispensable capacitarlos respecto a la función que cumplen. Por ello,  esta Comisión está organizando un “Taller de Inducción para Subcomisiones de Valores” los días 10, 11 y 12 de agosto en la Casa Pastoral Inés Teresa Arias, en Moravia. Este se coordina con la Comisión Nacional de Rescate Valores (órgano que por decreto nacional se encarga de emitir directrices acerca de la promoción de valores en todas las instituciones públicas).

Con ese propósito, la Comisión de Valores del Poder Judicial coordinó con la Licda. Ingrid Bermúdez Vindas, Profesional en Métodos de Enseñanza de la Escuela Judicial,  a fin de que proporcionara sus conocimientos en el desarrollo del taller y orientara la elaboración del diseño curricular del mismo.

Con la aprobación de la Licda. Ingrid Bermúdez sometemos a consideración del  estimable Consejo que usted dirige, el diseño curricular mencionado, con la solicitud respetuosa  de emitir los certificados de la actividad.

Este evento fue aprobado por Consejo Superior  el 21 de julio de 2005, sesión 56, artículo XVIII. Se adjunta lista de participantes.
 En esta actividad participarán  representantes de las  Subcomisiones de Valores de los siguientes circuitos judiciales: II Circuito Judicial de San José,  Alajuela, San Ramón, Limón, II Circuito Judicial Zona Atlántica, Puntarenas, Pérez Zeledón, Liberia, Santa Cruz, Siquirres. Además, de los nuevos integrantes de la Junta Directiva de la Comisión de Valores del Poder Judicial.

ASISTENTES AL TALLER DE INDUCCIÓN PARA SUBCOMISIÓNES DE VALORES 

Nombre	Oficina	
Integrantes Junta Directiva de la Comisión de Valores Poder Judicial 		
1. Licda. Carmenmaría Escoto Fernández 	Coordinadora Comisión Valores 	
2.Licda. Sheiris Jiménez	Integrante (Representante Depto. Trab.Social y Psicología	
3. Lic. Rodrigo Coto Calvo	Integrante (Rep. Trib. Inspección Judicial)	
4. Licda. Damaris Vargas Vásquez	Integrante (coordinadora Tribunal Agrario San José)	
5. Lic. José Luis Calderón 	Integrante, Director Despacho
Presidente de la Corte	
6. Lic. Román Bresciani
	Integrante, Rep. Escuela Judicial)	
7. Licda. Flory Campos Meléndez	Integrante(Representante Depto. Personal, Selección y Reclutamiento	
8: Licda. Magarita Guzmán Leitón	Integrante (Representante Depto. Personal, Selección y Reclutamiento)	
9. Alvaro Rodríguez Zamora	Integrante (Representante OIJ, Secc. Delitos contra la Propiedad)	
10. Licda. Diana Montero Montero	Integrante (Defensa Pública San José)	
11. Licda. Anayancy Espinoza A.	Depto. Prensa y Comunicación Organizacional	
Comisión Nacional de Valores		
12. Licda. Olga Ovares Araya (debe retirarse el 10 de agosto a las 3:30 p.m.)	Directora Ejecutiva Comisión Nacional de Valores	
13. Licda. María Martha Durán (debe retirarse el 10 de agosto a las 3:30 p.m.)	Directora Sistema de Comisiones de Valores	
Subcomisión de Puntarenas		
14. Daniel Durán Artavia	Juez Menor Cuantía	
15. Wilberth Kidd Alvarado	Administrador Regional	
16. Silvia Ordoñez Arias	Auxiliar Tribunal de Juicio	
17. Nelly Iveth Salas Granados	Jueza Ejecución Pena	
18. Vera Ugalde Avila	Ofic. Delegación OIJ	
Subcomisión de Guápiles		
19. Virginia Araya Alvarado	Aux. Tribunal de Juicio	
20. Mario Rojas Mejías	Subcontraloría Servicios	
21. Felix Valenciano Corrales	Trabajo Social y Psicología	
22. Martha Ramírez Azofeifa	Juzgado Penal Pococí	
Subcomisión de San Ramón		
23.Roberto Varela Obando	Aux. Adm.OIJ	
24.Ana Lorena Villalobos 	Asist.Judicial Juzgado Familia	
25. Eladio Ramírez Alpízar	SubUnidad Regional	
Subcomisión de Pérez Zeledón		
26. Manuel Rodríguez Arroyo	Juez Familia	
27.María Isabel Segura Mata	Tribunal de Juicio	
28.Eleana Herrera Fernández 	Fiscalía	
29.Wendy Beita Ureña	Unidad Administrativa	
Subcomisión de Alajuela		
30. Xenia Vargas Vargas	Juez Familia Grecia	
31.Ana Chavarri Acosta 	Aux. Juzg. Contravencional Atenas	
32. Marvin Rodríguez Jiménez	Aux. Tribunal Juicio	
33.Carlos Rojas Castro	Notificador Juzgado Penal	
34.MBA. Alexandra Mora Steller	Prof.1 Unidad Administrativa	
Subcomisión de Limón		
35.Eduardo Molina Granados	Of. Centralizada Notificaciones, Coord.	
36.Angel Chaves Mata	Juzgado Penal Juvenil	
37. Iver Valverde Rodríguez	Trabajo Social y Psicología	
38. Marcos Bolaños Rojas	Juzgado Agrario	
Subcomisión Valores de Liberia		
39. Mario Miranda de la O.	Operador de Radio OIJ	
40.Fiorela Pérez Fonseca	Auxiliar Unidad Administrativa	
41.Licda. Julia Madrigal Jiménez	Jueza Civil	
42. Johnny Rodríguez Villalobos	Juzgado Penal	
43. Andrea Ortiz Hernández	Defensora Pública	
Subcomisión Valores Santa Cruz		
44. Jaime Sanchez Jaén	Oficial de Seguridad , Unidad Administrativa	
45. Carmen Vásquez Vallejos	Juzgado Familia	
46. Iriabelle Ruíz Gutiérrez	Defensa Pública	
47. Shirley Rojas Barrantes	Juzgado Agrario	
Subcomisión de Valores II Circuito Judicial San José		
48. Licda. Magda Díaz Bolaños	Juzgado Agrario	
49. Licda. Ana Beatriz Méndez Alvarado	Unidad Administrativa	
50. Sra.  Ivannia López	Unidad Administrativa Regional II Circuito San José	
51. Licda. Shirley Sánchez	Subcontraloría de servicios	

	ESCUELA JUDICIAL
	PODER JUDICIAL
			PROPUESTA PLAN DE CURSO		
HORARIO: 
10 de agosto: de 1:00 p.m. a 5:00 p.m.11 de agosto: 7:30 a.m. a 5:30 p.m. 12 de agosto: de 7:30 a.m. a 12:00 m.d.			NOMBRE DEL CURSO
Taller de Inducción para integrantes de Subcomisiones de Valores del Poder Judicial	No DE HORAS: 18 horas 
Total de participantes:  sugerencia 50 personas	
PROPOSITO GENERAL: Capacitar y orientar a los integrantes de las Subcomisiones de Valores  del Poder Judicial respecto de la función que cumplen en sus respectivos circuitos judiciales.
INTRODUCCIÓN: El Poder Judicial preocupado por la falta de aplicación de valores en la sociedad costarricense y en el  desempeño de la administración de justicia, suscribe en 1987 el Plan Nacional de Rescate de Valores, con el cual se compromete a promover los valores de los servidores judiciales. Es así como mediante acuerdo del Consejo Superior de fecha 20 de julio de 1992, art. XX se crea la Comisión de Valores del Poder Judicial. A partir del año 2003, dicha Comisión integra “Subcomisiones de Valores” en cada circuito judicial para que desarrollen actividades en esta área y fomenten la aplicación del “ Modelo de Dirección por Valores”. Para que las subcomisiones de Valores ejerzan esa función lo mejor posible, deben identificarse y comprometerse con el trabajo en valores, recibir capacitación básica en esta temática (Qué es la Comisión Nacional de Valores (CNRV), Qué son valores, Qué es ética, Modelo de Dirección por Valores, Diagnóstico de OportUnidad) conocer cómo se estructura y funciona una Subcomisión de Valores, cómo elaborar un plan anual operativo que esté alineado con el plan de la Comisión de Valores del Poder Judicial, además de conocer algunos documentos como el “ Estatuto de la Justicia y Derechos del Usuario”, el Código de Ètica  y los valores del Poder Judicial, y facilitar el intercambio de experiencias entre las subcomisiones.  
ASPECTOS METODOLÓGICOS: El taller tendrá una metodología eminentemente participativa. Se expondrán temas cuyo desarrollo implicará trabajos en grupo, intercambio de experiencias, dinámicas, entre otros.  La actividad corresponde a un taller de participación.
MATERIAL DIDÁCTICO: video beam, resúmenes de los temas tratados, papelográfos, entre otros.	FACILITADORES:
MBA Olga Ovares Araya, Comisión Nacional de Rescate de Valores (CNRV) 
Licda. María Martha Durán, Comisión Nacional de Rescate de Valores (CNRV) 
Licda. Lena White Curling Comisión de Valores Poder Judicial (CVPJ)
Lic. Roman Bresciani Quirós, Comisión de Valores Poder Judicial (CVPJ)
Licda. Anayancy Espinoza Alvarado, Comisión de Valores Poder Judicial (CVPJ)
Lic. Rodrigo Coto Calvo, Comisión Valores Poder Judicial 	
EVALUACIÓN: La evaluación es formativa. El participante debe tener claro los conceptos de ética, valores, Dirección por Valores, Diagnóstico de OportUnidad y los objetivos que persigue la Comisión de Valores del Poder Judicial y las responsabilidades de sus miembros
 BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA: Ken Blanchard y Michael O`Connor, Administración por Valores, libros de García y Dolan, y trabajos de la Sra. Adela Cortina (referencia de la CNRV). Además de utilizar, el Estatuto de la Justicia y Derechos del Usuario ( el cual está por aprobarse en la Asamblea Legislativa), el Código de Ética del Poder Judicial, entre otros.		

OBJETIVOS	CONTENIDOS	ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE	RECURSOS	TIEMPO	
10 de agosto	

1. Conocer los lineamientos generales del taller.
	•	Bienvenida
•	Objetivos del Encuentro

•	Dinámica de presentación	•	Entrega de gafete a los participantes
•	Palabras de bienvenida a cargo de la Mag. Carmen Escoto a los participantes y todos los integrantes de la Comisión  de Valores se presentan. 

•	Intercambio de bola entre participantes para su presentación.	•	Gafetes
•	Gacillas
•	Marcadores
•	Maskin tape
•	Recortes sobre valores
•	Salón decorado
•	Resumen de objetivos y contenido.

•	Bola de hule pequeña.

	De 1:00 pm. A 1:25 p.m.

RESPONSABLE:
Licda. Anayancy Espinoza e integrantes de la Comisión de Valores

Resp. Diana Montero	
2. Determinar los antecedentes y  la función de la Comisión Nacional de Valores (CNRV) y su relación con la Comisión de Valores del Poder Judicial	•	Antecedentes  de la CNRV
•	Objetivos de la CNRV
•	Relación con la Comisión Valores Poder Judicial
	•	Exposición magistral con apoyo de presentación en power point
	•	Material de apoyo escrito
•	Video beam
•	Pantalla	1:25 p.m. a 2:00 p.m.
Responsable:MBA. Olga Ovares Araya, CNRV. 	
3. Determinar el origen y el significado del término “Ética”, y moral, y su aplicación. 	•	¿Qué es Ética?
•	Principios del poder ético
•	Beneficios de aplicar la ética
	•	Charla dialogada con apoyo de presentación en power point (Compartir experiencias)	•	Material escrito de apoyo
•	Marcadores
•	Maskin tape
•	Video beam
•	Pantalla	2:00 p.m. 3:30 p.m.
Resp: MBA. Olga Ovares A.(CNRV)	
4. Refrigerio 				de 3:30 p.m.a 3:35 p.m	
					
5. Reflexionar acerca de los valores en la sociedad actual, y presentar en forma general a la Comisión de Valores del Poder Judicial. 	
•	Reflexión sobre valores
•	Presentación General de la Comisión de Valores	•	Trabajo en subgrupos:
•	Conformación de los grupos.
•	Entrega de un recorte de periódico por grupo que denote la aplicación de antivalores.
•	Explicación de lo que observaron y de lo que opinan
•	¿Por qué pasan esas situaciones?
•	¿Está el Poder Judicial afectado por eso? Ejemplos 
•	Presentación general de la función de la Comisión de Valores Poder Judicial	•	Recortes de periódico
•	Papel de construcción
•	Maskin tape
•	video bin con presentación general de la Comisión de Valores: antecedentes, objetivos, cobertura, relación con la Comisión Nacional de Valores 	De 3:35 p.m. a 5:00 p.m. 

Responsable: Licda. Anayancy Espinoza 	
11 de agosto	
6. Conceptualizar y clasificar los valores
	•	¿Qué son valores?
•	Tipos de valores
•	Cómo se forman los valores
•	Disvalores
•	Dinámica Mi estrella Guía	•	Exposición magistral con apoyo de presentación en power point
•	Discusión grupal (Compartir experiencias)
•	Entrega de material para efectuar dinámica Mi estrella Guía.	•	Material de apoyo escrito
•	Fotocopias a color de la estrella guía y los valores
•	Tijeras
•	Papel adhesivo
•	Video beam
•	Pantalla	7:30 a.m.
a 9:00 a.m.
Responsable: Licda. María Martha Durán y Olga Ovares	
7. Refrigerio de 9:00 a 9:15 a.m. 				

	
8. Identificar el modelo “Dirección por Valores” 	•	Modelo Dirección por Valores	•	Exposición magistral con apoyo de presentación en power point
	•	Material escrito de apoyo
•	Video beam
	De 9:30 a.m. a 11:00 a.m
Resp: Licda. María M. Durán	
10. Dinámica para activar a participantes 				De 11:00 a.m. a11:15 Resp.Licda. Sheiris Jiménez	
11. Reconocer la importancia del diagnóstico de oportUnidad.	•	Diagnóstico de oportUnidad	•	Exposición magistral con apoyo de presentación en power point
	•	Material escrito de apoyo	De 11:15 a.m. a 12:00 m.d
Responsable:MBA. Olga Ovares Araya	
12. Almuerzo de 12:00 a 1:00 p.m.					
13.Dinámica para activar a participantes 				De 1:30 p.m.a 1:45 p.m.
Resp.Licda.Sheiris Jiménez	
15. Compartir experiencias de las Subcomisiones de valores  y compararlas a la luz de la teoría anterior. 	•	Experiencias de trabajo en valores de las subcomisiones
•	Comparación de esa experiencia a la luz de la teoría anterior	Trabajo en subgrupos:
•	Conformación de grupos de acuerdo con la integración de las subcomisiones de valores para exponer experiencia.
•	Análisis sobre las funciones de la subcomisión a la luz de la teoría anterior.
•	Elaboración de papelógrafos con las conclusiones.
•	Análisis de lo que a cada subcomisión le hace falta trabajar. 	•	Solicitar a las Subcomisiones de previo al encuentro traigan material que hayan utilizado en el trabajo en valores.
•	Papelógrafos
•	Marcadores maskin tape	De 1:45 p.m.
A 3:30 p.m.
Responsable:
Lic. Rodrigo Coto Calvo	
16. Refrigerio 				De 3:20 p.m. a 3:35 p.m.	
17. Identificar la estructura y funcionamiento de Subcomisiones  y  comentar las fortalezas y limitaciones  que han enfrentado. 

	•	Estructura y funcionamiento subcomisiones de Valores
•	Fortalezas y limitaciones de las Subcomisiones de Valores 	•	Exposición magistral con apoyo de presentación en power point
•	Trabajo en grupo
•	Exposición de las conclusiones por subcomisión	•	Papelógrafos
•	Marcadores
•	Maskin tape
•	Video beam
•	Pantalla	De 3:40 p.m.
A 5:30 p.m.
Responsable:
Licdas Anayancy Espinoza y Diana Montero 	
12 de agosto	

18. Identificar los principales aspectos del Estatuto de Justicia y Derechos del Usuario. 	•	Estatuto de la Justicia y derechos del usuario 	•	Exposición magistral con apoyo de presentación en power point
•	Discusión grupal
	•	Material escrito sobre el Estatuto de la Justicia
•	Video beam
•	Pantalla	7:30 a.m. 8:30 a.m.
Responsable: Licda. Lena White	
19. Dinámica para activar a participantes de 8:30 a.m. a 8:40 a.m.				De 8:30 a.m. a 8:40 a.m.	
20. Analizar los valores estratégicos y el Código de Ética del Poder Judicial. De 8:40 a.m. a 9:40 a.m.	•	Valores del Poder Judicial
•	Código de Ética  	•	Trabajo en grupo
•	Exposición de los grupos	•	Códigos de Ética
•	Desplegables Plan Estratégico 2000-2005
•	Papelográfos
•	Marcadores 
•	Maskin tape	De 8:40 a.m. a 9:40 a.m. 
Responsable: Lic. Román Bresciani	
21. Refrigerio de 9:40 a.m. a 9:55 a.m.				De 9:40 a.m. a 9:55 a.m.	
22. Elaborar planes anuales operativos congruentes con los planes de la Comisión de Valores. 
	•	Qué es un plan anual operativo.
•	Relación y alineación del   plan operativo de las Subcomisiones de Valores con los planes de la Comisión de Valores.
•	Información previa que se debe considerar para elaborar los PAO, consejos prácticos, entre otros.	•	Charla dialogada con apoyo de presentación en power point	
•	Documento cómo elaborar un Plan anual operativo.
•	video Bem
•	pantalla
•	Otros ( consultar al Depto. Planificación que necesitarán).

	10:00 a.m. 
11:30 m.d
Responsable: Depto. Planificación
 	
23. Evaluar el taller	•	Cierre de la actividad
•	Agradecimiento
•	Evaluación
•	Juramentación	•	Palabras de cierre
•	Entrega del instrumento de evaluación
•	Agradecimiento
•	Juramentación	•	Instrumento de evaluación del taller
•	Texto de la juramentación
•	Certificados de participación
•	Presencia de las funcionarias de la Comisión Nacional de Valores, y del Depto. Planificación
•	Lápicero negro fino para firma certificados en blanco.
	De 11:30 a.m a 12:15 m.d.
Responsable: Todos los integrantes de la Comisión de valores.	

Propuesta elaborada por Licda. Anayancy Espinoza Alvarado
Acuerdo Comisión Valores del Poder Judicial   viernes 1º de julio 2005
-0-
SE ACUERDA:  Autorizar la confección de certificados de participación del “Taller de Inducción para Subcomisiones de Valores” a celebrarse los días 10, 11 y 12 de agosto 2005, organizado por la Comisión Nacional de Rescate de Valores (CNRV) y Comisión de Valores Poder Judicial (CVP).  Se comisiona al Lic. Román Bresciani Quirós, para que gestione lo que corresponda. ACUERDO FIRME.

ARTICULO VIII

La Dra. Leslie Solano Calderón, Jefa del Departamento de Medicina Legal, en oficio N°J.D.M.L.2005-0945 de fecha 03 de agosto de 2005 dice:

“Nos permitimos solicitar el apoyo  de la Escuela Judicial, para  la impresión por parte de la Imprenta Judicial del material para las XIX Jornadas de Medicina Legal a realizarse en el Hotel Fiesta los días 02, 03 y 04 de setiembre de 2005.

	El material a confeccionar es el siguiente:

200 carpetas
200 blocks para las carpetas
200 programas*
200 certificados

*El programa se haría llegar en el momento en que se encuentre en firme.”

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SE ACUERDA: Previo a resolver, solicitar a la Dra. Leslie Solano Calderón, Jefa del Departamento de Medicina Legal, que remita para conocimiento de la Escuela Judicial y el Consejo Directo, el programa de actividades de la XIX Jornadas de Medicina Legal a realizarse en el Hotel Fiesta los días 02, 03 y 04 de setiembre de 2005. ACUERDO FIRME.

ARTICULO IX

La Dra. Leslie Solano Calderón, Jefa del Departamento de Medicina Legal, en oficio N°J.D.M.L.2005-0943 de fecha 03 de agosto de 2005 dice:

“Como en anteriores ocasiones nos permitimos solicitar el apoyo  de la Escuela Judicial en Audiovisuales y en transporte, para las XIX Jornadas de Medicina Legal a realizarse en el Hotel Fiesta los días 02, 03, y 04  de setiembre de 2005. El apoyo se requiere a partir del día 1 de setiembre en horas de la tarde por ser este el día en que el equipo de trabajo de las jornadas se desplaza al Hotel Fiesta con el fin de hacer las instalaciones de equipo y área de trabajo necesarios.”

-0-
SE ACUERDA: Previo a resolver, solicitar a la Dra. Leslie Solano Calderón, Jefa del Departamento de Medicina Legal, que remita para conocimiento de la Escuela Judicial y el Consejo Directo, el programa de actividades de la XIX Jornadas de Medicina Legal a realizarse en el Hotel Fiesta los días 02, 03 y 04 de setiembre de 2005. ACUERDO FIRME..

ARTICULO X

El Msc. Francisco Arroyo Meléndez, Secretario del Consejo de Judicatura, en oficio N°UI-2638-05 de fecha 08 de agosto de 2005, comunica el siguiente acuerdo que dice:

“Para su  conocimiento,  se le transcribe el acuerdo tomado en la sesión del Consejo de la Judicatura No. CJ-19-2005, celebrada el 28 de julio  del presente año, que  dice:

“ARTICULO VI

El doctor Alfredo Chirino Sánchez, Director de la Escuela Judicial, mediante oficio No. 144-CD/EJ-05, recibido en la Unidad Interdisciplinaria, manifiesta:

“...Le transcribo el acuerdo tomado por el CONSEJO DIRECTIVO DE LA ESCUELA JUDICIAL,  en la sesión N°17 celebrada el 13 de julio  del año 2005,   que literalmente dice:

[...]

SE ACUERDA:  Acoger el anterior informe y comunicarlo al Consejo Superior para su conocimiento, asimismo,  solicitar al Consejo de la Judicatura replantear el criterio que se había emitido sobre el reconocimiento de puntaje por concepto de experiencia docente presentado por la licenciada Ileana Guillén Rodríguez, mientras fue funcionaria de la Escuela Judicial y una reconsideración del caso concreto de los docentes de la Escuela Judicial, que con permiso de goce de salario, realizan este tipo de labores.

El doctor Alfredo Chirino Sánchez, se abstiene de votar en el caso de la reconsideración, por ser el Director de la Escuela Judicial y Miembro del Consejo de la Judicatura y lo que se resuelva podría beneficiarlo.  ACUERDO FIRME.”

Sobre el particular informa la Unidad Interdisciplinaria lo que se acordó en el caso que se menciona de la licenciada Ileana Guillén Rodríguez, en el artículo III, de la sesión No. CJ-04-05 del 08 de febrero del presente año,  que dice:

[...]

La Ley de Carrera Judicial establece en su artículo 74, el reconocimiento de la docencia universitaria para efectos de la calificación en puestos de Judicatura. Igualmente, se dice en el artículo 72 de la misma Ley que dentro de las atribuciones del Consejo de la Judicatura está el de determinar los componentes a evaluar, razón por la cual en los diferentes Sistemas Evaluativos se aprobó que la docencia universitaria se dividiera en un 50% para la enseñanza en centros universitarios y otro 50% como capacitador o instructor en la Escuela Judicial.

Por otro lado, para efectos de la "Carrera Profesional" el reconocimiento de la capacitación en la Escuela Judicial, es para aquellos profesores que no son funcionarios de este despacho, tal y como lo establece el artículo 31 del Reglamento de Carrera Profesional y el Manual Descriptivo del Puesto en donde se señala que para esos fines, no puede reconocerse puntaje alguno por cuanto como se indica, la función de impartir docencia, es inherente al puesto.

Lo anteriormente descrito,  es igualmente aplicable para la Carrera Judicial, motivo por el cual,  en el caso de que la licenciada Ileana Guillén Rodríguez,  hubiese presentado algún certificado académico que la acredita como docente en la Escuela Judicial,  mientras fue funcionaria de esa oficina; con fundamento en el artículo 31 del Reglamento de Carrera Profesional, Manual Descriptivo de Puestos y disposiciones del Consejo de Personal, previamente señalados,  lo procedente es no asignarle puntaje alguno al factor docencia del Sistema Evaluativo para la Carrera Judicial, en los puestos en que se encuentra elegible.

El doctor Alfredo Chirino Sánchez, se abstiene de votar, por ser el Director de la Escuela Judicial y lo que se resuelva podría beneficiarlo.

Por lo tanto, de acuerdo con el informe de la Unidad Interdisciplinaria y según lo dispuesto en el Manual Descriptivo de Puestos y el Artículo 31 del Reglamento de Carrera Profesional,  SE ACUERDA: Denegar el reconocimiento de puntaje por concepto de experiencia docente presentado por la licenciada Ileana Guillén Rodríguez, en el entendido de que no debe considerarse dicha  docencia mientras fue funcionaria de la Escuela Judicial, pues la capacitación es inherente al puesto.”

Luego de un intercambio de opiniones este Consejo considera que no existen razones como para modificar lo resuelto por este Órgano con respecto al reconocimiento de la experiencia de los profesionales en derecho, que son funcionarios  de planta de la Escuela Judicial, pues el acceder a la solicitud, sería reconocer dos veces la misma labor, pues ya se les está considerando dentro del factor de “experiencia” del Sistema Evaluativo para la Carrera Judicial. 

Por lo tanto,

SE ACUERDA:  Denegar  la solicitud del Consejo Directivo de la Escuela Judicial para que se modifique lo resuelto por este Consejo con respecto a la experiencia docente de la licenciada Ileana Guillén Rodríguez, por lo que se mantiene lo dispuesto en el artículo III, de la sesión No. CJ-04-05 celebrada el 08 de febrero del presente año. 

El Lic. Horacio González Quiroga se abstiene de votar por ser también Integrante del Consejo Directivo de la Escuela Judicial.”

-0-
SE ACUERDA:  Tomar nota y se comunicar a la Licda. Ileana Guillén Rodríguez, sobre lo acordado con respecto a la solicitud del Consejo Directivo de la Escuela Judicial ante el Consejo de la Judicatura, de replantear el criterio que se había emitido sobre el reconocimiento de puntaje por concepto de experiencia docente presentado por ella, mientras fue funcionaria de la Escuela Judicial. ACUERDO FIRME.

ARTICULO XI

La Sra. W. Grace Arroba Ugaz, Directora General y Académica, de la Academia de la Magistratura, República del Perú, en oficio N°080-2005-AMAG-DA de fecha 02 de agosto de 2005 dice:

“Es grato dirigirme  a usted para expresarle el cordial saludo a nombre de la Academia de la Magistratura y en el marco de las actividades programadas para el presente año, hacer de su conocimiento que estaremos desarrollando a través de Internet el III Curso Internacional a Distancia “Derecho Internacional de los Derechos Humanos” durante los meses de agosto, setiembre y octubre de 2005.

Con ese motivo, invitamos por su intermedio a diez Magistrados de México, para que participen gratuitamente en este curso virtual que promueve la Academia de la Magistratura desde su Portal en Internet www.amag.edu.pe.  Es muy importante que los señores Magistrados costarricenses interesados tengan conocimientos básicos de informática y de navegación en Internet, así como acceso a una cuenta de correo electrónico.

Este curso estará a cargo de un Tutor Académico y el seguimiento corresponderá a un Asistente Académico de la Academia de la Magistratura, quien realizará su labor vía correo electrónico.  Asimismo, agradeceré tenga a bien designar al personal administrativo de la Escuela Judicial de Costa Rica que participará en la ejecución de esta actividad académica apoyando la labor de seguimiento.

El dictado de este curso tendrá una duración de diez (10) semanas, y comprenderá tres sesiones presenciales y sesiones de autoestudio.  Las sesiones presenciales serán desarrolladas mediante videoconferencia simultánea, sincronizando el horario de ida y vuelta, para permitir la interacción con los participantes, de manera que puedan formular sus preguntas y recibir las respuestas en línea.  El costo del soporte técnico para la conexión de las videoconferencias deberá ser asumido por vuestra Institución; sin embargo, en caso de no ser posible dicha conexión, dada la metodología de esta actividad académica podrá ser igualmente cursada por los magistrados totalmente a distancia.

El autoestudio se desarrollará en base a los materiales de lectura y de estudio que serán puestos a disposición de los discentes a través de medios electrónicos, para que puedan imprimirlos.

Esperando contar con su gentil aceptación para llevar adelante este Curso Internacional que sin duda será muy satisfactorio para la Magistratura de nuestro país, quedamos en espera de su respuesta, la que agradeceremos se verifique a la brevedad posible a fin de concretar las coordinaciones necesarias y proporcionar información adicional, no sin antes expresarle los sentimientos de mi consideración más distinguida.

CURSO INTERNACIONAL A DISTANCIA EL DERECHO INTERNACIONAL DE LOS DERECHOS HUMANOS

1. OBJETIVOS
El Curso Internacional a Distancia El Derecho Internacional de los Derechos Humanos tiene como objetivo dar un marco general de los derechos humanos, con el propósito de facilitar a los señores magistrados la comprensión de su concepto, fundamento e importancia y exigibilidad.  Asimismo, busca dar a conocer de manera general las características del sistema interamericano de protección de los derechos humanos, destacando la importancia y el valor jurídico de los Informes de la Comisión Interamericana así como de las Sentencias y Opiniones Consultivas de la Corte Interamericana de DDH. 

2. DESTINATARIOS
Magistrados del Poder Judicial y del Ministerio Público de los Distritos Judiciales de Lima, Callao y Cono Norte.

Magistrados de las Escuelas Judiciales de México, Costa Rica y República Dominicana.

3. CONTENIDO TEMÁTICO
Tema 1: 	Aspectos Generales de los Derechos Humanos.

•	Fundamentos de los Derechos Humanos
•	Concepto de Derechos Humanos
•	Las Generaciones de Derechos Humanos
•	Titularidad
•	Exigibilidad
•	Restricciones a los Derechos Humanos
•	Sistema internacional de protección de los Derechos Humanos

Tema 2: 	 	El Sistema Interamericano de protección de los Derechos Humanos: La Importancia de sus Informes y Resoluciones.

•	Breve reseña de la Estructura y Funcionamiento del Sistema Interamericano de Protección de los Derechos Humanos

Tema 3:  	Análisis Doctrinario y Jurisprudencial de ciertos Derechos Fundamentales recogidos en instrumentos internacionales obligatorios para el Perú.			

•	Derecho a la vida

4. PROFESORES
Dra. Susana Castañeda Otsu

Abogada por la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de Lambayeque, magíster en Derecho con Mención en Ciencias Penales por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Posee estudios de Doctorado en Derecho Por la Universidad Complutense de Madrid.

Especialista en Derechos Humanos por el Instituto de Derechos Humanos de la Universidad Complutense de Madrid.
Estudios de Capacitación en Administración de Justicia por la Universidad de Nuevo México Estados Unidos.
Autora del Libro “Derechos Constitucionales y Defensoría del Pueblo. Origen y Análisis normativo-comparativo. Regulación y Perspectivas en Perú”. Además ha escrito diversos Ensayos en materia de Tratados Internacionales sobre Derechos Humanos, y Debido Proceso.
Se ha desempeñado como Fiscal y actualmente es Vocal Titular del Distrito Judicial de Lima.
Profesora Asociada en la Maestría de Derecho Constitucional, Derecho Penal, Derechos del Niño y Ciencias Políticas de la Universidad Nacional Federico Villarreal en los cursos de Derechos Humanos, Derecho Constitucional y Derecho Procesal Constitucional
Profesora Ordinaria de la Academia de la Magistratura desde 1999 en las áreas de Derecho Constitucional y Público, Función Jurisdiccional, Ética, Derecho Procesal Penal y Derecho Procesal Constitucional.
Profesora de la Maestría en Ciencias Penales de la Universidad San Antonio Abad de Cusco. Profesora Visitante de la Universidad de Piura.
Becaria por el Instituto Interamericano de Derechos Humanos de Costa Rica, por la Agencia Española de Cooperación Internacional, por la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos.
Miembro Titular Honorífico del Instituto de Derecho Procesal de la Universidad del Salvador, Buenos Aires. Miembro Ordinario de la Asociación Peruana de Derecho Constitucional.

Dr. José Palomino Manchego

Profesor de “Derecho Constitucional General”, “Derecho Constitucional del Perú” y “Derecho Procesal Constitucional” de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, de la Universidad de Lima. Profesor de “Filosofía del Derecho” en la Universidad Femenina del Sagrado Corazón (UNIFE). Profesor Principal de la Academia de la Magistratura en el módulo de “Derecho Constitucional”. Profesor Honoris Causa de diversas Universidades del Perú.
Profesor visitante del Instituto de Investigaciones Jurídicas de la Universidad Nacional Autónoma de México, de la Universidad Nacional de Buenos Aires
Curso de post-grado en la especialidad de Amparo en la Universidad Panamericana de México (1990).
Miembro fundador de la Asociación Peruana de Derecho Constitucional.
Miembro Honorario de diversos Colegios de Abogados de la República.
Conferencista en las Universidades de Siena, Bologna, Sevilla, Cádiz, Valencia, País Vasco, Santiago de Compostela, Islas Baleares, Jaén, Rosario, Del Salvador, Instituto de Investigaciones Jurídicas de la Universidad Nacional Autónoma de México, Morelia, Veracruz, entre otras.

CURSO INTERNACIONAL A DISTANCIA 
EL DERECHO INTERNACIONAL DE LOS DERECHOS HUMANOS

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

       ACTIVIDAD	FECHA		HORA	
Inicio del curso	26 de agosto			

Primera Videoconferencia	

26 de agosto	Sesión presencial de asistencia obligatoria para los magistrados de Perú	

18:00 horas	
Etapa de inducción	29 de agosto  al 4 de setiembre			
Primera semana de estudio	5 al 11 de setiembre			
Segunda semana de estudio	12 al 18 de setiembre			
Tercera semana de estudio	19 al 25 de setiembre			
Cuarta semana de estudio	26 de setiembre al 2 de octubre			

Segunda Videoconferencia	

30 de setiembre	Sesión presencial de asistencia obligatoria para los magistrados de Perú	

18:00 horas	
Examen Parcial	1 de octubre	En línea	11:00 horas	
Reprogramación de examen parcial	3 al 9 de octubre			
Quinta semana de estudio	10 al 16 de octubre			
Sexta semana de estudio	17 al 23 de octubre			
Sétima semana de estudio	24 al 30 de octubre			
Octava semana de estudio	31 de octubre al 6 de noviembre			

Tercera Videoconferencia	

4 de noviembre	Sesión presencial de asistencia obligatoria para los magistrados de Perú	

18:00 horas	
Examen Final	5 de noviembre	En línea	11:00 horas	
Entrega de trabajo grupal	4 de noviembre 			

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SE ACUERDA:  Aprobar la participación de la Escuela Judicial de Costa Rica, en el   “III Curso Internacional a Distancia: Derecho Internacional de los Derechos Humanos”.  También, explorar  sobre la posibilidad de que el ICE, nos dispense del costo telefónico para la conexión de las videoconferencias.  Se comisiona al Lic. Román Bresciani Quirós, para que gestione lo que corresponda. ACUERDO FIRME” 

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Se levanta la sesión a las once horas cincuenta minutos.

Mag. Ana Virginia Calzada Miranda                 Dr. Alfredo Chirino Sánchez
                  PRESIDENTA                              DIRECTOR ESCUELA JUDICIAL